Инновации: классические ошибки Розабет Мосс Кантер
Инновации снова на повестке дня. Мода на них то приходит, то уходит; каждые шесть лет – с очередной сменой поколения топ-менеджеров – этот «гормон роста» открывают заново. Однако часто громкие разговоры о важности инноваций увенчиваются более чем скромными результатами, и инновационные проекты без лишнего шума распускают в ходе очередной кампании за сокращение издержек. Каждое новое поколение руководителей высшего звена с энтузиазмом вступает все на тот же путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями – с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За те 25 лет, что я занимаюсь исследовательской деятельностью и консультирую компании, прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.
Первая пришлась на конец 1970?х – начало 1980?х. Тогда, на заре эры информационных технологий, появились новые отрасли, а старые оказались под угрозой исчезновения. Взявшиеся невесть откуда мелкие компании и зарубежные конкуренты могли вытеснить зрелые компании на обочину прогресса. Начали развиваться информационные технологии, громоздкие ЭВМ уступили место персональным компьютерам, а гаражи Кремниевой долины благодаря выскочкам вроде Apple Computer превращались в базу для производства инновационных продуктов. IBM, стараясь превзойти Apple, разрабатывала свой PC в окрестностях Бока-Рейтона (штат Флорида), и корпоративные условности не сдерживали полет творческой мысли инженеров. Высокое качество японских товаров, таких как плееры Sony Walkman и автомобили Toyota, объяснялось не только талантом конструкторов, но и новой организацией труда, что и вынудило американских промышленных гигантов разработать свои программы поощрения рационализаторской деятельности. Началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.
Вторая волна нахлынула в конце 1980?х. Тогда компании срочно реорганизовывались, чтобы избежать агрессивных поглощений. Рейдеры, жаждавшие извлечь выгоду из недоиспользованных активов, осаждали традиционные компании. Все озаботились повышением акционерной стоимости. В Европе реорганизация была следствием приватизации государственных предприятий, которые теперь испытывали на себе давление рынков капитала. Понятие «инновация» все чаще ассоциировалось с программным обеспечением; информационные технологии превозносились до небес, все говорили об их стратегическом значении, а электронную сеть заказа билетов Sabre компании American Airlines называли не просто примером удачной инновации в сфере организации производства, но и одним из первых ярких достижений электронной коммерции. Компании создавали новые подразделения, дабы самим зарабатывать на своих идеях и изобретениях, а не играть на руку монстрам вроде Microsoft. Все словно помешались на финансовых инновациях: приобретение компаний в кредит с залогом ее активов, выкуп контрольного пакета акций компании ее руководством, вторичные ценные бумаги и прочие ухищрения вроде финансовых супермаркетов, объединявших банки с другими участниками финансового рынка (страховой, инвестиционной, брокерской, лизинговой, консалтинговой компаниями и пр.) и предоставлявших клиентам огромный набор услуг. Кроме того, в эпоху реорганизации были в чести продукты, которые могли мгновенно завоевать мировой рынок. Компания Gillette, отразив в конце 1980?х годов попытки недружественного поглощения, в начале 1990?х отважно и успешно запустила в производство бритвенные станки Sensor Excel и продавала их во всех странах под одним и тем же рекламным лозунгом.
Идея вкратце
Большинство компаний обеспечивает себе рост, создавая новые продукты и услуги. При этом очень многие при разработке инноваций повторяют одни и те же ошибки, сдерживающие рост.
Например, некоторые компании выбирают неправильную стратегию: они готовы вкладываться только в те идеи, которые, как им кажется, смогут стать суперприбыльными хитами. Результат? Отвергаются скромные идеи, которые тем не менее могли бы принести значительную прибыль. Много лет компания Time, Inc. не развивала новые издания: руководители хотели, чтобы любая новинка имела не меньший успех, чем суперпопулярный журнал People. Доходы выросли только тогда, когда Time решила сыграть на большем числе новых изданий.
Другие компании делают ошибки в организации процесса и душат инновации, применяя к ним те же строгие показатели эффективности, которым должны следовать существующие подразделения. В компании Allied Signal новые интернет-продукты и услуги оценивались по тем же финансовым показателям, что и традиционные. Бюджеты не предусматривали выделения средств на инновации, поэтому руководителям инновационных проектов приходилось самостоятельно изыскивать финансирование. Последствия? Обновленные вариации старых идей.
Чтобы избежать подобных ловушек, Кантер предлагает извлекать уроки из предыдущих неудачных инновационных проектов. Например, подкрепляйте крупные проекты, на которые компания делает ставку, многообещающими идеями среднего калибра и постепенными улучшениями. И будьте более гибкими при планировании, выделении средств и рассмотрении отчетов.
Каково вознаграждение? Более высокий шанс, что новые идеи, которые компания рассматривает сегодня, окажутся успешными и выгодными на рынке завтрашнего дня.
Третью волну породил интернет-бум 1990?х. Уповая на Всемирную паутину (и желая противостоять связанным с ней угрозам), многие зрелые компании стали искать принципиально новые бизнес-модели. Традиционные компании рисковали остаться не у дел; многие бросились создавать автономные интернет-проекты, зачастую не связанные с основным бизнесом, а то и противоречившие ему. Равнение держали не на клиентов, а на рынки капитала, и компании богатели без прибылей и доходов. America On-Line купила Time Warner и в названии объединенной компании поставила себя первой (впоследствии аналитики расценили это слияние как одно из самых неудачных в истории: потери акционеров достигли $200 млрд).
Идея на практике
Для успешной разработки инноваций примите действенные меры вместо совершения обычных ошибок.
Ошибки стратегии
• Отказываться от возможностей, которые, на первый взгляд, слишком незначительны.
• Исходить из того, что «считаются» только новые продукты – а не новые услуги или улучшение процессов.
• Запускать слишком много несущественных вариаций продукта, что путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании.
Меры: Расширяйте поиск и увеличивайте масштаб. Поддерживайте несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Также сформируйте набор перспективных идей среднего калибра. И, наконец, обеспечьте финансирование широкого круга еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов.
Организационные ошибки
• Применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душить их.
• Платить менеджерам за точное выполнение жестко очерченных задач, а внесение изменений, приноравливаясь к обстоятельствам, – считать дурным тоном.
Меры: Сделайте более гибкими планирование и контроль. Например, оставляйте резервные средства на непредвиденный случай.
Пример: Когда руководство испытывающей на тот момент проблемы британской сети BBC начало создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию «Офиса», который стал самым популярным сериалом ВВС за последние несколько десятков лет.
Структурные ошибки
• Изолировать друг от друга новое инновационное подразделение и материнскую компанию.
• Породить два класса корпоративных граждан – тех, кто «наслаждается жизнью» (новаторов), и тех, кто должен зарабатывать деньги (менеджеров материнской компании).
Меры: Наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Проводите регулярные беседы между новаторами и руководителями материнской компании, чтобы обмениваться знаниями и продвигать интеграцию новых подразделений в основную организацию. Создавайте пересекающиеся отношения, по очереди внедряя представителей материнской компании в инновационные группы и наблюдательные советы. Определите людей, которые являются негласными лидерами в неформальной сети, объединяющей новую и существующую группы, и поощряйте их укреплять эти связи.
Кадровые ошибки
• Позволять разработчикам так быстро уходить из команды, что последняя не успевает сплотиться.
• Предполагать, что командой разработчиков должны руководить наиболее сильные технари.
Меры: Выбирайте лидеров с сильными межличностными качествами. Они сохранят целостность команды разработчиков, помогут им достигать общих целей, уравновесят сильные стороны друг друга и будут обмениваться недокументируемыми знаниями при разработке инноваций.
Пример: Когда корпорация Williams-Sonoma запустила свою крайне успешную группу по электронной торговле, она поставила во главе не технического эксперта, а человека, который смог подобрать правильную команду. Он набрал сотрудников из других отделов, которые связали команду с их предыдущими подразделениями, а также новичков с разнообразными умениями и навыками.
Теперешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Отгремел интернет-бум, страсти улеглись, а в результате мирового экономического спада пришлось потуже затянуть пояса. Уже никто не рисковал прыгать головой в омут. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. Скажем, планируя 10 %-ный рост, GE полагается на свои силы. IBM находит сложные социальные проблемы и предлагает для них технологические решения. Яркий тому пример – созданный IBM проект World Community Grid. Эта глобальная система обработки данных использует свободные вычислительные мощности персональных компьютеров частных пользователей и организаций для решения общественно значимых задач. Основные направления деятельности World Community Grid – расшифровка генетических кодов, борьба со СПИДом, болезнью Альцгеймера и раком, прогнозирование стихийных бедствий и поддержка исследований, связанных с защитой мировых источников пищи и питьевой воды.
Уроки инноваций
Мода на инновации как стратегическое средство роста организации то уходит, то возвращается. Но с каждой новой волной руководители наступают на одни и те же грабли. Они берутся за трудоемкие и дорогие исследования и разработки, но потом почти каждый раз оступаются, потому что пытаются идти «по лезвию бритвы»: им нужно всеми силами поддерживать существующие источники доходов и в то же время терпеливо создавать новые. Инновация может оказаться успешной в том случае, если руководители будут учиться на своих прошлых ошибках.
Уроки стратегии
• Необязательно, чтобы каждая новинка становилась хитом. Небольшие инновации или усовершенствования тоже приносят немалую прибыль.
• Не замыкайтесь только на новых продуктах: перспективные идеи можно найти в любой сфере деятельности: маркетинге, производстве, дистрибуции. Не беритесь сразу за много проектов: энергия предприятия будет распыляться.
• Удачливые новаторы выстраивают «инновационную пирамиду»: на ее вершине – масштабные проекты; далее – перспективные идеи среднего калибра; широкий круг еще сырых идей или инноваций, предполагающих улучшение существующих продуктов. Идеи и инновационные импульсы могут распространяться по пирамиде как сверху вниз, так и снизу вверх.
Уроки организации работы
• Жесткий контроль губит инновационную деятельность. Системы планирования, финансирования и отчетности, применимые к зрелому бизнесу, душат творчество.
• Компаниям следует предвидеть отклонения от плана. Если сотрудники получают вознаграждение не за то, что действуют в соответствии с обстоятельствами, а за то, что строго выполняют определенный набор обязанностей, то инновационные проекты зайдут в тупик.
Уроки структуры
• Ослабляя официальный контроль за инновационными проектами, компаниям нужно позаботиться о более тесных контактах между новаторами и сотрудниками основного предприятия.
• Радикальные инновации очень часто не вписываются в рамки уже существующих направлений деятельности основной компании или предполагают совершенно новое использование имеющихся ресурсов, навыков и возможностей.
• Если компания предоставляет новаторам больше льгот и привилегий и придает им более высокий статус, то она разбивает тем самым людей на два класса «граждан», сотрудники основной организации будут ставить новаторам палки в колеса.
Уроки подбора кадров
• Для осуществления даже самых сложных технических инноваций нужен сильный руководитель – человек, одаренный талантом общения и организаторскими способностями.
• Для успеха инновации нельзя делать перестановки в составе инновационной группы до тех пор, пока идет работа над проектом, даже если подход компании к проблеме карьерного роста предполагает быстрые кадровые перестановки.
На этот раз основная форма инноваций – новая продукция, которая в ответ на новые нужды потребителей предлагает им новые возможности и функции. Потребители и потребительские рынки, временно оттесненные на второй план, снова в центре внимания. Компании уже не стремятся открывать новые миры, а стараются обогатить существующий бизнес. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod компании Apple и швабры Swiffer компании Procter & Gamble.
Каждая волна приносит новые идеи. К примеру, развитие биотехнологий и усложнение процедуры получения лицензий на выпуск лекарств заставили всех признать, что зрелые организации могут отдавать научно-исследовательскую работу на аутсорсинг и сотрудничать с небольшими компаниями-новичками или что производители товаров повседневного спроса могут не только изобретать новые продукты в своих лабораториях, но и покупать идеи на стороне. Экономические и политические изменения отражаются на принципах инновационной деятельности. И, конечно, инновации приобрели широкий размах, охватив и технологии, и продукцию, и организацию производства; иногда инновационными оказываются даже целые предприятия.
И все же, как бы ни изменялись внешние условия и типы инноваций, каждая волна энтузиазма разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – сохранить прибыльность существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, возможно, определят будущее компании. Это противоречие обостряется тем, что, как известно, часто самые важные инновационные идеи рождаются где-то на стороне, без участия признанных игроков отрасли. Это еще больше подстегивает компании к поискам ответного гениального хода. Как следствие, появилась даже наука об инновациях.
Книги, написанные в 1980?е (например, «В поисках совершенства»[7] Тома Петерса и Роберта Уотермана, моя The Change Masters и Intrapreneuring Гиффорда Пинчота), поддерживали потенциальных новаторов и подчеркивали, что они смогут продвигать свои идеи, только если устранить бюрократические преграды на их пути. Затем был опубликован ряд работ, объяснявших, что невозможно исследовать новое, цепляясь за старое. Это книга Майкла Ташмена и Чарлза О’Рейли Winning Through Innovation, в которой они утверждают, что новаторы и консерваторы смогут сосуществовать в одной компании, лишь если ей удастся создать «двурукую» организационную инфраструктуру; и моя статья When Giants Learn to Dance, посвященная противоборству основного бизнеса корпораций и новых, еще не вставших на ноги подразделений, занимающихся только инновациями; «Дилемма инноватора»[8] Клейтона Кристенсена, который считает, что инновационные «прорывы» совершают лишь те, кто внимательно наблюдает за потребителями.
Но, несмотря на все эти исследования, руководителям по-прежнему не хватает отваги и знаний, а ведь именно из?за этого угасли предыдущие волны инноваций. Начальники заявляют, что нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще так делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Снова и снова компании наступают на одни и те же грабли. Например, в своей статье Why Corporate Venture Capital Doesn’t Work, опубликованной в Harvard Business Review в 1983 году, преподаватель Гарвардской школы бизнеса Малколм Солтер с коллегами предостерегал компании от тех же ошибок, которые они совершают и теперь. Корпорации, за редкими исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, которые они создают для разработки инновационных продуктов, редко бывают выгодны основному бизнесу.
Память о прошлом стирается – это неизбежно, но никто не мешает нам извлекать из него уроки. Воспользуемся этим шансом и поговорим о связанных с инновациями ошибках и о том, как их избежать.
В недавнем исследовании BCG, посвященном глобальным тенденциям и практике инноваций, 80% руководителей заявили, что инновации являются одним из главных приоритетов в их компаниях, но только 30% отметили, что их организации хорошо справляются с этой задачей.
Действительно, интегрировать новое решение в существующую экосистему – сложный процесс, который зачастую оборачивается неудачей и разочарованием. Чтобы этого не произошло, нужно знать про популярные ошибки, которые рискует допустить каждый, кто хочет улучшить текущие процессы компании.
Что относится к инновациям
Понятие «инновация» трактуется достаточно широко. К ней можно отнести масштабное улучшение процессов компании, которое потенциально положительно влияет на всю ее деятельность. Например, в логистической компании такой инновацией может стать внедрение алгоритма по расчету стоимости заявок, или интеграция сложного сервиса по планированию сервисного обслуживания автопарка. Подобные инновации при правильном подходе могут принести большой экономический эффект.
Ниже разберем, какие же ошибки чаще всего допускают при внедрении инноваций, и как их избежать.
Ошибка №1: отсутствие стратегии
В любой компании найдутся сотрудники, способные заниматься инновациями. Но воплотить самые перспективные идеи у них не получится без единой стратегии на уровне всей компании. Такая ситуация приводит к тому, что даже самые мотивированные инноваторы в итоге уходят из команды, потому что не видят плодов своих усилий.
Компания, стремящаяся к развитию и росту, должна не только разработать стратегию по отбору, тестированию и внедрению инноваций, но и доносить ее до исполнителей. Для этой задачи нужны эффективные лидеры, найти которых не так просто. Согласно исследованию Deloitte, недостаток управленческих компетенций является одним из главных препятствий бизнеса на пути к инновациям.
Как избежать такой ошибки?
Если у компании нет успешного опыта инноваций, есть несколько способов его получить.
- Обратиться к услугам консалтинговых компаний, которые помогут наметить новые пути развития. Недостатки этого способа заключаются в том, что это дорого и разово, а корректировка стратегии нужна постоянно.
- Нанять управленца с подходящим опытом работы. Но и здесь не получится ждать результатов сразу, придется закладывать время на адаптацию.
Также важно уделять внимание команде — развивать потенциал к инновациям среди сотрудников, целенаправленно обучать их, и доносить ценность инноваций. Это можно совмещать с любым из двух способов.
Ошибка №2: проекты, застрявшие в реализации
Далеко не все проекты доходят до этапа разработки и внедрения. Некоторые надолго остаются на этапе согласования, другие увязают в бесконечной разработке и не доходят до полноценного внедрения. Часто проблема заключается в недостатке организации: компании неправильно распределяют ресурсы, уделяя внимание и тратя бюджет на неэффективные инновации.
Как избежать такой ошибки?
Выходом в таком случае становятся гибкие методы работы, когда команда в короткие сроки создает, запускает и тестирует MVP на реальных задачах. Например, компания, управляющая железнодорожным парком, хочет сократить операционные расходы. Для решения этой задачи создается сервис, который формирует оптимальные рейсы при минимальных затратах.
Чтобы оперативно протестировать сервис и не «слить» бюджет впустую, сервис тестируется на ретроспективных данных, полученные результаты сравниваются с данными без использования сервиса. Если разница устраивает, то далее сервис интегрируется в экосистему компании. Суммарно на решение такой задачи может потребоваться пять-шесть месяцев, а при неправильном подходе она может растянуться на несколько лет.
Ошибка №3: отсутствие техподдержки решения
Разработанное решение не сможет работать правильно сразу. Ему нужно время на отладку, чтобы специалисты проверили корректность работы, добавили дополнительные параметры и условия. Даже самые дотошные менеджеры не могут создать исчерпывающее ТЗ перед запуском — практическое использование всегда вносит дополнительные коррективы. Но, к сожалению, часто жизнь инновационного решения пускается на самотек: стейкхолдер полагается на всесильность алгоритма и не выделяет ресурс на техподдержку. В итоге решение совершает ошибки и работает некорректно.
Как избежать такой ошибки?
При внедрении инновации важно закладывать время и ресурс команды на отладку и доработку. Например, при внедрении сервиса по консолидации заявок специалисты, ранее создававшие заявки вручную, несколько месяцев «соревновались» с алгоритмом, помогая отладить его работу.
Ошибка №4: неправильно сформулированные ожидания
Когда компания решает автоматизировать какой-то процесс, то далеко не всегда стейкхолдеры правильно представляют, как именно будет работать алгоритм. Ожидается, что разработанная модель почти сразу сможет работать быстрее и качественнее человека. На самом деле, это не так: в начале алгоритм обучают работать хотя бы приблизительно так же хорошо, как человек и только потом нагружают дополнительными функциями. Это занимает не один месяц, при этом полученное решение требует постоянной доработки.
Сократить целый отдел при внедрении автоматизации тоже не получится. Те, кто ранее производил расчеты вручную, будут как раз выступать инициаторами улучшения алгоритма. Кроме того, у них появится ресурс для других задач – например, от расчета маршрутов они смогут приступить к стратегическому планированию управления автопарком.
Как избежать такой ошибки?
В самом начале проекта очень важно проговорить и зафиксировать, какие у проекта цели и задачи, что будет являться показателями успеха проекта. И, конечно, не стоит слишком сильно полагаться на «ум» алгоритмов, так как их успех на все 100% зависит от человека.
Чек-лист по внедрению инноваций
- Самое главное – соотносите проекты с основной стратегией развития. Если ее нет, то лучше сначала разработать, а затем приступать к реализации. Синхронизация со стратегией поможет в презентации решения и согласовании бюджета.
- Формулируйте ожидания правильно. Автоматизация одного процесса не позволит сократить целый отдел, но поможет перераспределить ресурсы и выделить специалистов на задачи, до которых у них раньше не доходили руки. К тому же, ни один алгоритм не может быть «умным» сразу – ему нужно время, чтобы он научился необходимому. И тут мы переходим к следующему пункту.
- Закладывайте реалистичные сроки на проект с учетом разработки, тестирования и отладки. Попытка урезать сроки может привести к плачевным последствиям в виде неправильной работы конечного решения и поломке процессов.
- Тестируйте – на ретроспективных данных или в режиме MVP. Все это поможет вам понять, что и где нужно подправить, чтобы решение работало правильно.
- Заручитесь поддержкой. При презентации решения наглядно объясните стейкхолдерам, как инновация может повлиять на процессы компании. В качестве референса можете взять зарубежные кейсы – в каждой отрасли проблемы повторяются, и решения могут быть схожими.
- Извлекайте уроки из своих усилий. Без ошибок нет успеха. После каждой инновации перечислите, что бы вы сделали снова, а что нет.
Читайте также:
Можно
выделить две группы причин, препятствующих
внедрению инноваций. Первая группа
связана с недостаточной эффективностью
конкретной инновации и/или слишком
большим риском получения отрицательного
результата при внедрении. Понятно, что
учет этих причин вполне оправдан, так
как инновация, собственно, внедряется
не ради процесса, а ради результата. Но
к проблемам отбора инноваций вернемся
в последующих разделах.
Вторая
группа причин даже не препятствует, а,
правильнее будет сказать, сопротивляется
инновациям. Здесь всего 2, обратите
внимание, ДВЕ причины:
А.
Неправильное понимание ситуации.
Б.
Боязнь, что в случае внедрения инновации
произойдет ущемление личных интересов,
в том числе и через ?незаслуженный? рост
другого.
Возможно,
что таких причин сопротивления инновациям
можно насчитать больше. Их можно также
структурировать иначе. Однако, как
представляется, в конечном счете, все
причины будут сведены к перечисленным
выше. В целом ряде случаев эти причины
переплетаются. Рассмотрим их ?в порядке
поступления?.
4.1. Неправильное понимание ситуации
Неправильное
понимание ситуации означает, что люди,
от которых в определенной, а то и в
решающей степени зависит судьба
инновации, неадекватно оценивают
сложившуюся ситуацию, и занимают по
отношению к ней явно или скрытно
негативную позицию. Зачастую это является
следствием недостатка информации или
ошибок инноватора, не сумевшего убедить
потенциального партнера по коммерческому
использованию инновации.
Одного
руководителя довольно крупного
машиностроительного предприятия из
г.Брянска в течении целого года убеждали
на ?паях? создать опытный образец
принципиально нового патентно защищенного
асфальтоукладчика. То есть, авторы
патента совместно с заводскими
конструкторами должны были разработать
конструкторскую документацию, изготовить
и испытать опытный образец. В случае
успеха, а технология была апробирована
в смежных областях строительства, это
предприятие получало возможность
фактически стать мировым лидером. Что
в данных условиях означало бы расширение
объемов производства для внутреннего
и внешнего рынков, решение проблем
финансовой устойчивости предприятия,
переход к регулярной выплате более
высокой заработной платы и т.д.
В
дальнейшем ряд машин, основанных на
новой технологии, можно было продолжить
за счет создания дорожной техники,
уплотняющей грунт и другие слои дорожной
одежды.
Однако,
было принято решение купить лицензию
на выпуск асфальтоукладчика у известной
немецкой фирмы. Мало того, что средств
было затрачено значительно больше, но
и истрачены они были на заведомо
устаревшую конструкцию, уже снимаемую
с производства в Германии. Фактически
?сэконд-хэнд?.
Кстати,
применение зарубежной уплотняющей
техники при строительстве дорог в России
малоэффективно. Дело в том, что она
предназначена в основном для песчаных
грунтов и основана на принципе вибрации.
В России 86 % насыпей существующих
автодорог (по данным Санкт-Петербургского
дорожного института) состоит из связанных
грунтов. А в них эффективность вибротехники
резко падает, особенно с увеличением
глинистых частиц (для легкого суглинка
в 4 раза).
Зачастую
неправильное понимание ситуации
базируется на естественном стремлении
руководителя избежать ошибки. И это не
удивительно. В истории немало примеров,
когда ошибки приводили к краху даже
крупные и казалось бы весьма удачливые
компании. Например, уже упоминавшаяся
компания ?Digital
Equipment?
в течение ряда лет была реальным
конкурентом IBM.
О склонности Digital
к инновациям говорит тот факт, что
компания создала один из первых
персональных компьютеров. Но сделала
одну стратегическую ошибку. Компания
?поставила? не на персоналки, а на сетевые
серверы. Когда ошибка стала очевидной,
было уже поздно.
И
таких примеров можно привести массу.
Э. Де Боно, известный ученый и автор
книги ?Создай себе удачу? приводит свой
ответ служащему правительственного
бюро исследований и технологии Швеции,
который попросил дать какие-нибудь
?плодотворные? идеи для технических
изобретений. Де Боно предложил ему
просмотреть доклады об обанкротившихся
компаниях, считая эти документы готовым
каталогом новых идей.[1] Вот почему многие
крупные компании идут по маркетинговому
пути. Последовательно, по чуть ? чуть,
но под барабанный бой рекламы, внося
улучшения и усовершенствования в свои
продукты.
Неправильное
понимание ситуации может быть результатом
влияния ранее принятых решений, что
связывает ?мозги и руки?. Примером
подобного является тот же пример с
?Мустангом?. Поэтому вернемся к нему.
Более
высоко стоящие управляющие далеко не
разделяли убеждения Л.Якокки и его
соратников относительно нового
автомобиля. В частности, в реальности
и перспективах рынка молодых покупателей.
Кроме того, в памяти была свежа судьба
одной ?не пошедшей? модели, что делало
их предельно осторожными. Но еще более
серьезной причиной оказалось то, что
они уже связали себя решением об
ассигновании гигантских сумм на
переналадку фордовских конвейеров для
других моделей. Л.Якокке стоило большого
труда переубедить высших управляющих.[2]
Российские
предприятия не склонны к инновациям,
особенно радикальным, по определению.
Это неудивительно. Значительная часть
действующего корпуса руководителей
российских промышленных предприятий
сформировалась в условиях директивной
экономики, а об их ?привычке? ?бегать?
от инноваций, мы уже говорили.
Кстати,
в США к началу 60-х годов схожее отношение
к инновациями было нормой. Правда тогда
США ?почивали на лаврах?, а не находились
в том положении, в котором находится
сейчас Россия. Фирмы ?ориентировались?
на рынок до такой степени, что рекламным
агентствам дозволялось формулировать
идеи относительно новых продуктов.
Только
отдельные компании, такие как IBM,
уже упоминавшаяся Digital
Equipment,
Du
Pont,
United
Technologies
и некоторые другие продолжали заниматься
серьезными инновациями. Они исходили
из простой истины ? надо удовлетворять
запросы потребителей через конкурентное
преимущество товаров и услуг, созданных
с использованием инноваций.
Если
уж дело пойдет о необходимости освоения
производства новой техники, руководители
российских предприятий предпочтут
действовать старым, давно известным им
способом. А именно, постараются купить
за рубежом за счет государственных или
внебюджетных средств лицензию на
производство апробированной и, как
правило, уже устаревшей техники. Дальше
главное, чтобы рубль был ?послабее? и
тогда современная техника будет ?не по
карману? российскому потребителю.
Часто
неправильное понимание ситуации является
следствием приверженности к стабильности,
понимаемой как отсутствие изменений.
В связи с этим можно припомнить два
случая. Первый произошел с известным
физиком Энрико Ферми, участником
известного Манхэттенского проекта по
созданию американской атомной бомбы.
Среди участников проекта регулярно
проводился опрос относительно различных
мировых событий. Например, допустим,
вступит ли в войну Испания. После
завершения проекта подвели итоги. Ферми
получил титул ?Пророка?, так как оказался
прав в большинстве ответов на вопросы.
При этом Ферми, исходя из теории, что
человек ленив (т.е. склонен экономить
усилия), ответил на все вопросы стандартно:
?Нет?.
Второй
случай описывается в часто цитируемой
в настоящей саге, книге Р.Уотермена
?Фактор обновления?. Его семья очень
любит путешествия, новые впечатления
и редко возвращается в те места, где уже
были. За исключением местечка Кона-Вилидж
на Гавайях, где, по мнению членов семьи
Р.Уотермена, сохранилось ?неповторимое
очарование?. Автор решил выяснить у
управляющего, как удается поддерживать
?удивительное постоянство? в течение
15 лет. Оказалось, что изменения есть,
так как меняется весь мир. Просто
управляющие сохраняют лучшее из прошлого,
изменяя в соответствии со временем.
Р.Уотермен заключает: ?Они дают прекрасный
пример обновления?.[3]
Что
можно заключить из этих двух примеров?
Они дополнительное доказательство и
так хорошо известных положений. Первое,
экономить усилия, то есть избегать
изменений ? дело совершенно нормальное
для человека. И второе, отсутствие
изменений ? это иллюзия, с которой
необходимо распрощаться.
ЗНАНИЕ
? СИЛА
(Фрэнсис
Бэкон, 1561 ? 1626 гг.)
[1]
Боно Э. Создай себе удачу/пер. с англ. ?
Мн.: ООО ?Попури?, 1999, с.255-256.
[2]
Якокка Л. Карьера менеджера: Пер.с англ.
? М.:
Прогресс, 1990, с.93 ? 94.
[3]
Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с
англ./Общ. ред. В.Т.Рысина. ? М.: Прогресс,
1988, с.15.
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Понятие «инновация» или «новая комбинация» введено в научный оборот известным австрийским экономистом Йозефом Шумпетером в работе «The Theory of Economic Development» [8].
Инновация рассматривается как явление и как процесс [3]. Инновация как явление – это любая идея, деятельность или вещественный результат, который является новым в силу своего качественного отличия от существующих. Инновация как процесс — это создание, освоение и распространение разного типа новшеств.
Инновация является конечным результатом творческой, интеллектуальной деятельности индивида и позволяет инноватору создать дополнительную ценность при внедрении в производство [4].
«Осуществление новых комбинаций» или инновационные процессы на предприятии часто встречают сопротивление сотрудников, а иногда и самих руководителей, что приводит к инновационным конфликтам, разрушающим внутреннюю среду предприятия, а также снижающим его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг. Специалисты выделяют четыре группы барьеров, препятствующих инновационной деятельности: технико-экономические, организационно-управленческие, юридические и социально-психологические барьеры[5].
В психологии психологические барьеры понимаются как внутренние препятствия (нежелание, боязнь, неуверенность и другое), мешающие человеку успешно выполнять некоторое действие. К числу психологических барьеров, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся: возможность потери работы или банкротства организации из-за внедрения нововведения; перестройка устоявшихся способов деятельности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасение наказания за неудачу; возможное изменение статуса работника в организации; неготовность к риску, сопровождающему внедрение инновации; страх перед неизведанным, в связи с непониманием сущности и результатов нововведений; боязнь неопределенности. Зачастую психологический барьер вызван недостаточной квалификацией предпринимателя, неумением привлечь к инновационной деятельности работников различных должностных групп, эффективно использовать специфику человеческого фактора производства. Чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, — сопротивление. Особенно ярко это проявляется в организациях, имеющих отлаженную систему производства и давно находящихся на рынке товаров и услуг.
Любая инновационная деятельность, по сути, является предпринимательской, так как направлена на создание новой ценности и осуществляется с целью получения дополнительной прибыли [2]. Одним из видов охранительных механизмов на пути нововведений является стереотипизация. В сознании и поведении руководителей и сотрудников складывается определенный набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Любая новая информация блокируется на этапе восприятия, так как она несовместима со сложившимися представлениями о правилах ведения производственной деятельности. Снижение тревоги достигается путем изменения восприятия внешней среды [6]. Поэтому возникает задача освобождения человека от влияния защиты, деформирующей поступающую новую информацию.
Существует несколько методов преодоления психологических барьеров, встающих на пути инновационного процесса, и выбор одного из них обусловлен как внешней, так и внутренней средой предприятия.
Важнейший фактор выбора того или иного метода преодоления психологических барьеров у сотрудников – это время, в которое должен завершиться инновационный процесс [1].
Один из самых противоречивых методов — принудительный. Руководство навязывает внедрение инновации и проводит его с помощью силового давления на сотрудников. Данный метод эффективен в условиях быстро меняющейся внешней среды, когда у предпринимателя не хватает временных ресурсов для проведения более лояльного внедрения инновации. Принудительный метод нежелателен в социальном плане и наиболее опасен для внутренней среды предприятия.
Метод адаптивных отклонений наиболее резко отличается от вышеназванного в силу своей длительности и внимания руководства к мнению сотрудников. Он реализуется в виде ряда незначительных перемен в течение длительного времени. Для его реализации создается специальная проектная группа, которая ищет подход к каждой группе сотрудников, находит компромиссные решения, идет на сделки или предпринимает незначительные кадровые перемещения. Данный метод может быть неэффективен в условиях быстро меняющейся внешней среды, но наиболее благоприятен для сохранения внутренней среды организации [7].
Управление сопротивлением – это метод, сочетающий в себе признаки принудительного и адаптивного метода как крайних мер проведения инноваций. Его реализация зависит от сроков, диктуемых изменениями внешней среды. Если изменения начинают происходить с большей скоростью, то метод внедрения нововведения приближается к принудительному, если же темпы изменений замедляются, то метод приближается к адаптивному.
Также важным методом снижения уровня и распространенности сопротивления изменения со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения — при подготовке и принятии решений о них [6].
Максимальная информированность сотрудников о целях и сущности нововведений помогает снизить уровень страха и преодолеть психологические барьеры, поэтому необходимо проводить мероприятия по повышению информированности, показывать, почему проведение инноваций необходимо в силу объективных факторов рынка. Большую роль в преодолении психологических барьеров также играет мотивация сотрудников: необходимо раскрывать для работников перспективы профессионального роста и стимулировать повышением их материального благополучия [9]. Поэтому возможным методом преодоления психологических барьеров сотрудников также выступает проведение тренингов, семинаров или конференций, где они смогут задать вопросы относительно нововведений, целей их внедрения и изменений их положения в связи с данными процессами. Данные методы могут восприниматься как затратные с точки зрения материальных и временных ресурсов руководителя, но они дают наибольшие возможности для бесконфликтной реализации инноваций в организации.
Инновационные процессы на предприятии зачастую затруднены как в силу объективных, так и субъективных причин. Одна из них — сопротивление сотрудников, обусловленное недостаточной информированностью о целях и ходе внедрения нововведений, страх изменения собственного социального статуса или боязнь неопределенности и неоправданного риска. В данных условиях руководитель должен реагировать на настроения коллектива, работать с сопротивлением различными методами, повышающими доверие сотрудников к руководству и в частности к вводимым изменениям.
Список литературы
-
Дубиненкова, Е.Н. Внедрение инноваций в сфере государственного управления: проблемы и факторы / Е.Н. Дубиненкова, Н.Л. Иванова // Вопросы управления – 2014. №4. – С. 14-23.
-
Дудченко, В.С. Основы инновационной методологии. / В.С. Дудченко — М., 2003. – 203 с.
-
Манжинов Н.П. Социальные аспекты преодоления проблем внедрения инноваций в управленческой деятельности руководителя/ Н.П.Манжинов // Пробелы в российском законодательстве. Юридический журнал. – 2011. №3 – С.253-255
-
Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент. / В.Г. Медынский — М.:- Инфра-М, 2005. – 304 с.
-
Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.
-
Советова, О.С. Основы социальной психологии инноваций / Советова О.С. – СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2010. – 152 с.
-
Шипилова, О.А. Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям / О.А. Шипилова // Кадры предприятия. – 2004. №9. – С. 52-64
-
Шумпетер, Й. Теория экономического развития. / Й. Шумпетер — М.: Прогресс, 1982. – 400 с.
-
Яголковский, С.Р. Психология инноваций. Подходы, модели, процессы. / С.Р. Яголковский — Издательский дом Высшей школы экономики, 2011. – 272 с.