Основные ошибки при внедрении бережливого производства

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

• Непонимание роли руководства при
  внедрении системы Лин

• Построение «Системы», не обладающей
  необходимой гибкостью

• Начало внедрения не с «основ»

• Изменяются рабочие места, но не меняются
  привычки

• Все измерять (собирать данные), но ни
  на что не реагировать

• «Паралитический анализ» (бесконечный
  анализ ситуации, вместо непрерывных
  улучшений)

• Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно
без бережливой культуры. Главное в
Lean-культуре — человеческий
фактор, коллективная работа. Существенную
поддержку этому оказывает
эмоциональный интеллект (EQ)
работников. Lean-культуре соответствует
и определённая корпоративная культура.

Сначала концепцию бережливого производства
применяли в отраслях с дискретным
производством, прежде всего в
автомобилестроении. Затем концепция
была адаптирована к условиям непрерывного
производства. Постепенно идеи lean вышли
за рамки производства, и концепция стала
применяться в торговле, сфере услуг,
коммунальном хозяйстве, здравоохранении
(в том числе аптеках), вооружённых силах
и государственном секторе.

Во многих странах распространению
бережливого производства оказывается
государственная поддержка. В период
высочайшей конкуренции и обостряющегося
кризиса, у предприятий всего мира нет
другого пути, чем, используя лучшие
мировые технологии менеджмента, создавать
продукты и услуги, максимально
удовлетворяющие клиентов по качеству
и цене.

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение
бережливого производства имеет и
определённые отрицательные аспекты.
На практике, довольно большое количество
компаний, практикующих бережливое
производство вслед за Toyota широко
используют труд т. н. временных рабочих,
работающих по краткосрочным контрактам,
которые могут быть легко уволены в
случае сокращения объёмов производства.
Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65
000 постоянных рабочих и 10 000 временных.

Работа без потерь

Все компании стремятся получить прибыль.
Но делают они это по-разному. Одни —
вздувают цены на свою продукцию, используя
свое монопольное положение, урезают
заработную плату персонала, не выплачивают
дивиденды акционерам, «экономят»
на своих поставщиках, «оптимизируют
налогообложение» или выбивают
государственные льготы и преференции.
Другие компании, наоборот, стремятся
сделать себя полезными для всех, с кем
они связаны — для акционеров и персонала,
потребителей и поставщиков, общества
и государства. Деятельность компаний
первого типа — по сути дела дележка
доставшегося им «пирога». В их
существовании мало кто заинтересован,
и потому живут они по историческим
меркам недолго. Компании же второго
типа, напротив, ориентированы на
увеличение «пирога», и именно они
составляют основу нормального
общественного развития человека и
общества.

Проблема российской экономики в том,
что компаний второго типа в стране очень
мало. Их почти нет. На основании чего
сделано это утверждение? Дело в том, что
компании двух указанных типов радикально
отличаются друга от друга тем, какие
управленческие системы, инструменты,
методы и даже терминологию они используют.

Деятельность современных компаний
второго типа основана на концепции
бережливого производства (таков наиболее
распространенный перевод английских
терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые
переводят также как экономное, рачительное,
стройное и даже «тощее», в смысле
— без «жирка», производство) (Вумек
П., Джонс Д. Бережливое производство:
Как избавиться от потерь и добиться
процветания вашей компании. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005.).

У истоков этой концепции стоял Г.Форд
(Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня
и завтра. / Мн.: Харвест, 2003). Классический
пример ее практической реализации в то
время — массовое производство универсального
(стандартного) автомобиля.

Благодаря широкому распространению
«фордизма» рынки оказались
насыщенными небывало дешевыми товарами.
Это, в свою очередь, создало предпосылки
для качественной трансформации данной
концепции, осуществленной в компании
Тойота. Японскими специалистами Т.Оно,
Э.Тоёдой и С.Синго была создана система
производства, позволяющая не менее, а
даже более эффективно производить
продукцию не крупными, а мелкими сериями,
практически по индивидуальному заказу
и гораздо более высокого качества (см.
таблицу).

Американский вариант «производственной
системы Тойоты» (Toyota Production System) и
получил название бережливого производства.
Оно строится на ликвидации потерь семи
видов:

1. Перепроизводство
   — производство продукции в
   большем объеме раньше или быстрее, чем
   это требуется на следующем этапе
   процесса.

2. Ожидание
   — перерывы в работе, связанные
   с ожиданием людей, материалов, оборудования
   или информации.

3. Потери при транспортировке
   — транспортировка частей или
   материалов внутри предприятия.

4. Дополнительная
   (излишняя) обработка — усилие,
   не добавляющее с точки зрения потребителя
   к изделию (услуге) ценности.

5. Излишние запасы комплектующих
   — любое избыточное поступление
   продукции в производственный процесс,
   будь то сырье, полуфабрикат или готовый
   продукт.

6. Перемещения
   — любое перемещение людей,
   инструмента или оборудования, которое
   не добавляет ценность конечному продукту
   или услуге.

7. Дефектный продукт
   — продукция, требующая проверки,
   сортировки, утилизации, понижения
   сортности, замены или ремонта.

Слово «потери», предотвращение
которых составляет суть бережливого
производства, пока редко встречается
в лексиконе российских менеджеров. Они
предпочитают говорить о затратах и
издержках, а это — далеко не одно и то
же. От сведения потерь к нулю выигрывает
каждая из сторон, заинтересованных в
деятельности конкретной организации.
Затраты же и издержки — это то, без чего
ни одна организация существовать не
может. Среди них есть абсолютно
необходимые, есть такие, без которых
какое-то время можно обойтись, и, конечно,
такие, которые безусловно нужно исключить.
Отличить расходы разного вида друг от
друга не всегда просто. А потому их
сокращение представляет собой, как
правило, болезненный процесс принятия
«непопулярных мер» в отношении
одной или нескольких заинтересованных
сторон. Борьба с потерями объединяет и
служит мощным мотивирующим фактором
при проведении изменений, снижение
затрат и издержек — разъединяет и тормозит
преобразования. Из всего этого вовсе
не следует, что от деятельности по
сокращению затрат и издержек следует
отказаться. Это лишь означает, что ей
должна предшествовать или, по меньшей
мере, сопутствовать работа по ликвидации
потерь.

Концепция бережливого производства,
как и концепция Г.Форда, возникла в
автомобилестроении. Однако она широко
применяется и в других отраслях
обрабатывающей промышленности, а также
на предприятиях с непрерывным циклом
производства. Ее основные принципы
могут быть использованы и в компаниях,
оказывающих услуги. При выборе стратегии
развертывания концепции бережливого
производства главным фактором является
не отраслевая принадлежность предприятия,
а структура имеющихся на нем потерь и
их коренные причины. Например, неспособность
выполнить заказ в установленные сроки
может быть обусловлена длительным
временем переналадки оборудования или
его частыми поломками, низкой квалификацией
сотрудников или их недисциплинированностью,
срывами сроков поставок материалов и
комплектующих или их низким качеством.

В зависимости от того, какие причины
вызывают наибольшие потери, выбираются
инструменты, с помощью которых эти
причины могут быть устранены. Таких
инструментов можно насчитать не один
десяток, и важно уметь выбрать из них
именно те, которые позволяют разрешить
конкретные проблемы данного предприятия.
Однако комплексных методик, включающих
спектр инструментов не очень много.
Ниже рассмотрены две из них.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Уникальное исследование, призванное помочь избежать классических ошибок при внедрении LEAN.

За время своей работы Деловой портал «Управление производством» подготовил для вас немало исследований, аналитических материалов и кейсов на примере предприятий-лидеров машиностроения, автомобильной промышленности, энергетики, химической отрасли, но внедрение LEAN-практик не ограничивается этими традиционными сферами. Предприятия и других отраслей при внедрении проходят те же этапы и сталкиваются с теми же трудностями. 

Мы предлагаем вашему вниманию уникальное исследование, призванное помочь избежать классических ошибок при внедрении LEAN. Оно основано на примере массовых отраслей промышленности: пищевой, фармацевтической, производства медицинского оборудования и электроники. Эти отрасли активно расширяются в России и ориентируются как на внутренний, так и на внешний рынки, поэтому вопросы эффективности для них имеют принципиальное значение.

Эта статья была опубликована в альманахе «Управление производством», все самое интересное и уникальное мы публикуем именно там. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

«Только через три года после запуска LEAN на нашем предприятии я понял, что изначально у нас не было ни малейшего представления о том, что же это такое LEAN на самом деле». Эти мудрые слова принадлежат вице-президенту компании-производителя медицинских приборов с мировым именем. Они отражают суть интервью, проведенных QBS Inc. с более чем 200 менеджерами и практиками LEAN из 71 компании, расположенной в США, Мексике, Европе. Они применимы и к беседам с представителями сотен российских компаний, которые регулярно проводит Деловой портал «Управление производством». Почему же LEAN в реальности так отличается от наших о нем представлений?

Хочется отметить, что такая прямолинейность – довольно редкое явление. Многие менеджеры даже не подозревают о том, что их представления о бережливости ошибочны. Ослепленные обещанным успехом и в то же время кажущейся простотой инструментов и техник, они с головой бросаются в омут LEAN, не имея при этом должной практической и теоретической подготовки.

С тех самых пор, как в 1991 году Джеймс Вумек и Дэниел Джонс впервые употребили термин LEAN («Лин») для описания Производственной системы Тойота в своей книге «Машина, которая изменила мир», менеджеры разных стран мира изучают принципы этой философии и применяют их на практике. Сегодня с полной уверенностью можно сказать, что внедрение LEAN на практике сэкономило миллиарды долларов путем оптимизации процессов и исключения потерь из цепочки создания ценности. Несмотря на то, что LEAN был впервые применен на производстве, его принципы и инструменты с успехом используются в непроизводственных областях – сфере услуг, медицине, в образовательных учреждениях, госслужбах и даже армии. Будучи не таким глобальным движением, как, например, Движение модернизации начала 90-х, LEAN, тем не менее, захватил многих практиков из разных отраслей промышленности и принес невиданные результаты.

Какими бы многочисленными ни были примеры успеха, не меньше было и неудач. Многие менеджеры упоминали то, что, начиная внедрение, просто «тонули в море малопонятных техник и инструментов». Другие же, не подозревая о своем поверхностном понимании LEAN, хвастались великими достижениями, едва прикоснувшись к сути концепции. 

Особенность внедрения 5S

5S является, вероятно, самым популярным и в то же время самым непонятым инструментом LEAN. Большинство практиков обращают внимание лишь на самую очевидную цель 5S – организовать рабочее пространство – и упускают из виду потенциальную возможность создания обучающей среды на предприятии. 

Двумя наиболее распространенными ошибками при внедрении 5S являются:

1. Считать, что 5S – это лишь средство организации рабочего места, применяемое к определенному участку;

2. Внедрять 5S сверху вниз с малой долей участия подчиненных.

Наиболее часто ошибочное внедрение 5S можно распознать по фразе: «На прошлой неделе мы провели 5S на участке…». До тех пор, пока 5S понимается как действие, направленное на участок, а не на работников с этого участка, оно не принесет положительных результатов. 

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Как-то LEAN-практик из успешной компании-производителя электроники рассказал: «Когда мы посещали другие компании, практикующие LEAN, мы были поражены обилием видимых признаков использования данной системы – рабочие места были чистые и аккуратные, для всего было свое место, информационные листки на местах соответствовали всем критериям. Но мы не увидели самого главного – на практике все эти меры не приносили абсолютно никаких результатов, кроме чистоты и порядка». 

Практики LEAN отчетливо видят то, что лежит на поверхности, и не замечают всей глубины и многогранности используемой ими концепции. В своем стремлении к быстрому успеху они сосредотачивают все внимание на рабочем пространстве, сортируя, раскладывая по местам и убирая ненужные вещи направо и налево. Четыре часа работы – и результат налицо: сияющее и по-больничному чистое рабочее место, которое тут же фотографируется для сравнения на картинке «До и После». Но в своем рвении профессионалы забывают о главном: об изменении привычного образа мышления сотрудников и создании культуры постоянного обучения и совершенствования. Всего этого, конечно же, за полдня не достичь. И в итоге через несколько месяцев, а то и недель, рабочее место снова выглядит по-старому. Вот и приходится постоянно контролировать чистоту и порядок на рабочем месте, хотя в рамках LEAN-мышления это нечто само собой разумеющееся, а не то, что делается «из-под палки». 

Поскольку практики LEAN не вдавались в детали и особенности 5S, все их достижения таковыми, по сути, не являются. На некоторых предприятиях проводится постоянный контроль с целью «поддержания рабочего места в чистоте и порядке». Когда менеджерам необходимо представить отчет по 5S, большинство из них отделываются банальным «были там-то, сделали то-то», хотя в реальности они не имеют представления о том, что самое главное они-то и упустили!

5S – это набор принципов, ценностей и практик, который служит своеобразной инструкцией по продуктивной работе в коллективе. Нельзя провести 5S на рабочем месте. Ответственные за процессы или участки лица проводят определенные мероприятия с использованием принципов 5S. Это помогает повысить эффективность совместной работы. Система 5S предлагает совершенно другие принципы работы, предполагающие свободу и автономность действий работника, чувство гордости за собственные достижения и умение контролировать последствия своих действий. 

Система 5S необычайно эффективна еще и потому, что охватывает сложные принципы и законы обучения и усовершенствования и представляет их в простой и доступной форме. В то же время простота этой системы оборачивается против нее же. 

До тех пор, пока практики LEAN не поймут сути системы 5S, – которая, вкратце, есть инструмент повышения квалификации сотрудников и способ направить их потенциал на благо улучшений, – они будут терпеть неудачи в своих попытках добиться всего того, что 5S может дать при грамотном использовании. 

Картирование потока создания ценности

Практики LEAN в первую очередь учатся распознавать не создающие ценности операции. Устранение подобных процессов или действий составляет суть LEAN. Карты потоков создания ценности являются, вероятно, наиболее эффективным способом составить схему потока и определить эти самые не создающие ценность операции. 

В создании карт потока наиболее часто допускаются следующие ошибки:

3. Сокращение потерь приравнивать к снижению затрат,

4. Не учитывать особенностей глобального потока создания ценности,

5. Предполагать, что будущее состояние карты потока – это просто нынешняя карта потока с указанием возможностей улучшения.

Ошибка 3 имеет место, когда практики LEAN не отличают сокращение потерь от снижения затрат. Первое представляет собой выявление и устранение операций, не создающих ценности; последнее связано с определенными разделами отчета о доходах и расходах. 

Эту ошибку довольно легко допустить. Менеджеры, впервые имеющие дело с LEAN, теряются среди множества новых для них концепций. Чтобы понять их все и использовать в дальнейшем, они пытаются втиснуть их в рамки известных им понятий. Естественно, потери и снижение затрат связаны между собой. Но, несмотря на эту связь, сама их суть очень разнится: сокращение затрат может привести к экономии на важнейших аспектах производства и, как следствие, к ухудшению качества и другим неблагоприятным последствиям. 

Ошибка 4 допускается, когда практики LEAN составляют карту потока строго в рамках определенной операции и не учитывают особенностей глобального потока создания ценности. Как-то профессионал в сфере LEAN и Шесть Сигм из одной фармацевтической компании поделился: «Мы старательно создавали детальную карту потока на нашем производстве, от сырья до готовой продукции, при этом отождествляя потери с операциями, не создающими ценности. Независимо от нас и не поставив нас в известность, правление компании делало то же самое, только на более высоком уровне. То есть получалось, что они оптимизировали глобальную цепочку создания ценности и наши усилия, в принципе, прошли впустую». 

Вот и выходит, что практики LEAN, не учитывающие всей картины, за деревьями не видят леса. И хотя сокращение потерь в рамках одной операции даст определенные результаты, при рассмотрении глобальной цепочки создания ценности может оказаться, что эта операция вообще не нужна.

Ошибку 5 допускают практики LEAN, уверенные, что желаемое состояние процесса достигается путем сокращения потерь и исправления всех обнаруженных в текущем процессе неполадок. При этом они забывают одну прописную истину, которую можно смело отнести к системному проектированию: исправив все неполадки, не обязательно получишь желаемый результат!

Это заблуждение основывается на тенденции менеджеров набрасываться на проблему и решать, решать, решать. Как только потери обнаружены, они манят менеджера с непреодолимой силой. В то время как желаемое состояние карты потока достигается как при помощи исправления недостатков, так и через пересмотр функционирования процессов в целом. В стремлении улучшить конкретную операцию жертвы данного заблуждения не видят полной картины и не способны оценить ситуацию со стороны, что и приводит к плачевным последствиям. 

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

«Визуальное рабочее место»

Если посетить предприятие, практикующее LEAN, велика вероятность увидеть многочисленные графики ключевых показателей эффективности, информационные стенды, карты технологических маршрутов и описание продукции. Прибавить к этому подробное описание технологических маршрутов, световые индикаторы состояния оборудования и инструкции по распределению вещей по своим местам – и, кажется, можно получить полное представление о том, что такое «визуальное рабочее место». Ничего подобного!

Несмотря на то, что все вышеперечисленное является неотъемлемой его частью, «визуальное рабочее место» является таковым, если работники могут четко и без колебаний ответить на два основных вопроса: 

1. Что мне нужно еще узнать, чтобы выполнять свою работу?
2. Что я могу рассказать/показать другим, чтобы они могли (лучше) выполнять свою работу?

Коммуникационная сеть, построенная по схеме «сверху вниз», не даст ответов на эти вопросы. Практики LEAN , фокусирующиеся на таком типе коммуникации, чаще всего совершают шестую типичную ошибку практического использования LEAN:

6. Приравнивать «визуальное рабочее место» к коммуникационной сети, построенной по схеме «сверху вниз».

Без сомнения, такая коммуникация важна. Тем не менее, она никак не поможет заполнить информационные пробелы, прямым образом влияющие на эффективность работы сотрудников.

Данную ошибку лучше всего описывают слова главы вспомогательной службы одного медицинского центра, практикующего LEAN в течение четырех лет: «Когда мы переключили внимание с такого типа коммуникации на то, что действительно помогает нашим медсестрам заполнить информационные пробелы, мы немедленно заметили улучшения в работе отделения».

Скачать ознакомительный номер журнала Альманах «Управление производством»

Следите за порталом — ОКОНЧАНИЕ статьи будет скоро.

Текст: Ольга Гончарова

Материал подготовлен на основании данных «The 15 Most Common Mistakes in Lean Implementation», Ulises Pabon, QBS, Inc., 2010

ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В РОССИЙСКИХ

ПРЕДПРИЯТИЯХ

Дырина Евгения Николаевна, магистрант Национальный исследовательский томский политехнический университет

В статье рассматривается сущность бережливого производства и практика его применения. На основе выявленных автором особенностей внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях, определены основные причины проблем, возникающих при реализации положений бережливого производства в России.

Основные идеи бережливого производства были предложены еще Генри Фордом и применялись на заводах компании «Ford» в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме методы бережливого производства были сформулированы и реализованы в Японии. В компании «Toyota» была создана система, цель которой — сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую ценности, то есть ту ценность, за которую потребитель не желает платить. [1]

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System — TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте — системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте -научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство — это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) сокращаются и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

В основе бережливого производства лежит оптимизация потерь рабочего процесса (муда), то есть потери, которые не приносят ценности потребителю. К таким потерям относятся перепроизводство, дефекты, излишняя обработка, лишние движения, ненужная транспортировка, ожидание и запасы (Таичи Оно), в последнее время, выделяют восьмой муда — недостаточно полное использование талантов работников.

Предполагается, что управление качеством в системе бережливого производства основывается на следующих тезисах [2]:

• правило трех «не»: не принимать брак, не делать брак, не передавать брак;

• упорядочение проведения контрольной операции (подробная инструкция контролера с фотографиями, маркировка точек контроля, удобство кон -троля);

• правильная организация рабочего места контролера и т. д.

В современном мире подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и другие), активно применяется система бережливого производства. Россия на десятилетия отстала от зарубежных стран в плане знакомства с бережливым производством. И высокий спрос на него сегодня — это, во-первых, желание наверстать упущенное, а во-вторых -жизненная необходимость. Особенно оно актуально для крупных промышленных предприятий с наследием прошлого в виде массового производства с его крупными партиями, изношенным оборудованием, излишне большими штатами работников, это те предприятия, которым необходимо начать предпринимать срочные меры или в ближайшем будущем они станут не конкурентоспособными.

Первыми российскими предприятиями, которые применили бережливое производство, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто и другие.

Проанализировав информацию из различных источников были выделены основные особенности внедрения бережливого производства в системы управления отечественных предприятий:

• Руководство редко уделяет внимание устранению потерь и забывает о ценностном подходе;

• Система мотивации при внедрении бережливого производства основана исключительно на денежном поощрении за любое предложение, написанную инструкцию и т.д.;

• Примерно одна треть российских предприятий имеют опыт внедрения бережливого производства, исчерпывающийся в большинстве случаев применением одного-двух инструментов, большинство предприятий копируют иностранные методики;

• Время, затрачиваемое персоналом на совершенствование деятельности: высшее руководство и менеджеры среднего звена — 10 %, бригадиры -5%, операторы — 0 %;

• Зачастую проектом по внедрению системы бережливого производства занимается человек, не обладающий достаточными теоретическими и практическими навыками;

• Формальное отношение работниками к любым методам, стандартам, инструкциям, разработанным в ходе внедрения системы бережливого производства;

• Масштаб предприятий, внедряющих бережливое производство примерно 30%;

• Российские предприятия не раскрывают информацию о результатах внедрения бережливого производства, считают, что LEAN-технологии — это

внутренний ресурс, способный поднять российскую экономику и сделать её конкурентоспособной в мировом масштабе.

Как видно из выделенных особенностей, российские предприятия испытывают значительные трудности при реализации положений бережливого производства, причинами такой ситуации являются:

• отсутствие глубокого понимания самой методологии у специалистов, берущихся осуществлять 1еап-преобразования, и ориентация, прежде всего, на внешние проявления;

• отсутствие адаптации методологии под особенности конкретной организации, использование наиболее хорошо описанных методик для решения любых организационных проблем;

• отсутствие системного подхода в преобразованиях организации, использование системы бережливого производства, как набора инструментов операционного уровня;

• внедрение формального проекта с формальными целями и формальными результатами;

• отсутствие специальных знаний и навыков для реализации проекта бережливого производства;

• незаинтересованность собственников и топ-менеджеров;

• сложность понимания всей архитектуры системы бережливого производства (философские принципы, системы, инструменты — к каким проблемам реального производства они применимы);

• сопротивление изменениям со стороны сотрудников, в связи со страхом несоответствия новым требованиям и, как следствие, боязнь потерять работу, а также нежелания повышать нагрузки при сохранении прежней заработной платы.

Основной вопрос, который ставят российские предприятия в первую очередь при реализации положений бережливого производства в рамках системы управления качеством — это выбор необходимых инструментов, которые помогут добиться значительных результатов и повысить эффективность деятельности предприятия. В структуре российской экономики преобладают отрасли, которым свойственны непрерывные производственные процессы: это металлургия, нефтегазовая, горнодобывающая, целлюлозно-бумажная промышленность и т.д. В этих отраслях многие инструменты бережливого производства внедрять значительно сложнее, чем в сборочных, где и родилась данная концепция, а в некоторых отраслях они неприменимы. У сборочных отраслей есть существенное отличие: в них относительно легко создать бережливую производственную систему и же -стко регламентировать процессы, чтобы работникам было сложно отклоняться от стандарта, — для этого нужно лишь применять соответствующие инструменты.

Таким образом, несмотря на отставание российских предприятий при внедрении системы бережливого производства, у отечественных компаний есть резерв развития. Но при этом нужно не полагаться только на готовые методы компании «Тойота» или других зарубежных предприятий, а разрабатывать свой собственный российский путь посредством анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятий.

Список литературы

1. Кузьмин А. М. Бережливое производство / А. М. Кузьмин// Методы менеджмента качества, 2007. — №4. — С. 19;

2. Разумов-Раздолов К.Л. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих, или Бережливое производство нас не спасет / К. Л. Разумов-Раздолов // Методы менеджмента качества, 2008. — № 3. — с. 16-18;

3. Вумек Д.П. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. / Джеймс П. Вумек, Джонс Дэниел Т. /. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473с.

НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ АПК Дышекова Альбина Аскерхановна, к.э.н.,

доцент кафедры «Финансы и кредит» Кабардино-Балкарский государственный аграрный университет

им. В.М. Кокова, г.Нальчик

За последние годы в аграрном секторе экономики произошли глубокие социально-экономические преобразования. Однако, несмотря на все старания государственных органов власти, большинство предприятий АПК все еще находятся в кризисном положении. Подобная ситуация еще раз подтверждает необходимость создания государством условия для активизации инновационных процессов в этой сфере.

Научно-техническое состояние хозяйствующих субъектов АПК на сегодняшний день определяют продовольственную безопасность государства, геополитическое положение стран на национальном и мировом рынках. Более 80% экономического роста развитых зарубежных стран обеспечиваются инновационными достижениями. Таким образом, становится бесспорным утверждение, что главной движущей силой общественного производства являются знания. Только знания способны обеспечить инновационное развитие производства с применением принципиально новых, высокоэффективных технико-технологических, экологически безопасных и энергосберегающих ресурсов.

Радикальные экономические преобразования вызвали значительные изменения в агропромышленном комплексе, выразившиеся в формировании принципиально новой аграрной структуры, ориентированной на рыночные отношения и основанной на различных формах собственности [1, с.3].

В мировой виртуальной сети, на конференциях, на страницах деловых журналах, в книгах мы читаем истории успеха развертывания программ Бережливого производства. Такие истории впечатляют достигнутыми результатами, слаженностью командной работы. Это то, что обязательно к изучению тем, кто решил запустить проекты лин-трансформации. Но иногда приходит мысль, что было бы здорово провести конференцию компаний, у которых не получилось добиться успеха в преобразованиях. К сожалению, нет статистики по таким предприятиями, на фоне победных маршев не слышны стоны побежденных. В своей статье я постараюсь это исправить и пролить свет на то, какие пути при освоении Лин однозначно приведут вас к провалу. «Ошибка статистики» – классический пример, демонстрирующий, почему так важно осознать истории неудач. Это можно сравнить с тем, как при анализе качества продукции изучается брак или для повышения безопасности воздушных полетов – авиакатастрофы. Опыт неудач не менее важен для выстраивания подходов для решения задач роста операционной эффективности, чем изучение историй успеха.

Не проводя масштабных исследований причин провалов, могу поделиться лишь своим личным опытом неудачных проектов развертывания Бережливого производства. За 20 лет работы в области повышения операционной эффективности таких проектов совсем немного, но они есть, как у каждого, кто занимается этим долгое время. Оглядываясь назад, могу выделить три ключевые причины провала программы Бережливого производства, о которых поведаю в настоящей статье.

Ошибка №1. Тотальное делегирование задач «суперэкспертам» или «крайним».

Самая распространенная и фатальная ошибка. Именно о ней большая часть статьи. Она заключается в том, что функции управления лин-проектами, организация работы с предложениями сотрудников, обучение, вся ответственность за успех программы операционного совершенствования концентрируется у одного человека или подразделения. Тотальность делегирования подчеркивает, что функциональные руководители предприятия и его подразделений или вообще не участвуют, или занимают крайне отстраненную позицию, предлагая лишь минимальную поддержку.

Тотальное делегирование может доходить до двух типов сотрудников:

• «суперэксперт»,
• «крайний».

Суперэксперты – это, как правило, приглашенные в компанию люди, имеющий опыт работы в эволюционно более развитой лин-организации, часто с громким именем. Это могут быть консультанты или наемные сотрудники. Для полноты картины следует отметить, что такого рода эксперты могут быть очень полезны, при грамотном взаимодействии с ними.

При выборе можно рекомендовать выбрать эксперта, который имеет опыт развертывания Бережливого производства, то есть начинал с нулевой стадии проекта и прошел все этапы становления. Эксперты, которые работали в уже устоявшейся корпоративной бережливой культуре, могут не обладать необходимыми навыками. Это можно сравнить с тем, что не стоит нанимать классного водителя, когда вы создаете новый автомобиль и вам нужен хороший конструктор (который может быть посредственным водителем).

Помните, что запуск бережливого проекта, вовлечение сотрудников, выстраивание процесса управления проектами требует иных компетенций, нежели регулярная, стандартизированная работа по совершенствованию в сложившейся системе. Даже при работе с суперэкспертами в системе тотального делегирования трудно вырулить ситуацию. Без большой работы системных лидеров, руководителей на всех уровнях ничего не получится – таков мой личный опыт. В моей профессиональной истории был небольшой период, когда я был таким «суперэкспертом» и столкнулся с идеями в головах руководителей типа: «Все, мы наняли хорошего специалиста, теперь мы в этой части ничего можем не делать. Ведь мы не ведем бухгалтерский учет за главного бухгалтера и не участвуем в судебных разбирательствах с директором по правовым вопросам». Согласитесь, что в этих рассуждениях была логика. Но это было начало конца. Я полностью провалил этот проект, но получил хороший урок.

Даже пять «суперовэкспертов» будут бессильны перед системой, которая обособила их в отдельную функцию вроде бухгалтерии. Развертывание Бережливого производства так не работает. Только всеобщее (тотальное) вовлечение способно приводить к реальным устойчивым результатам, формированию КУЛЬТУРЫ нового типа. Вы встречали компанию, где «бухгалтерия» формировала новую культуру? Почему же вы ждете этого от лин-офиса?

Все вышесказанное работает при делегировании «крайнему», с той лишь разницей, что это еще более патологчиеская ситуация. Типичный представитель «крайнего уровня делегирования»: молодой, неопытный, с недостаточным уровнем социального авторитета сотрудник. Он крайний, потому что часто и сам готов был бы делегировать «бережливые» задачи, но не может: ниже него в формальной и социальной иерархии никого нет. «Крайний» – это не всегда человек, это может быть и отдел (аналогия с «бухгалтерией»).

Наличие ошибки «тотальное делегирование задач операционного совершенствования» (пожалуй, это будет звучать более академично) можно легко диагностировать. Просто спросите: «Кто несет ответственность за достижение целей развертывания Бережливого производства?». И если вам ответят: «Отдел развития производственной системы», то это однозначный сигнал о проблеме. Правильными же будут любые из ниже приведенных ответов:

«Генеральный директор»,

«Мы как команда»,

«Ответственность распределена в равной степени между лин-офисом и функциональными руководителями» и т.п.

И чтобы завершить описание данной ошибки, раскрою секрет… «Суперэкспертов» нет, и «супергероев» тоже. Нет никого, кто в одиночку изменит организацию на бережливую, или спасет Землю от приближающего астероида. Простите, что разочаровал вас.

Ошибка №2. Ресурсное ограничение.

«Мы внедрим Бережливое производство за 6 месяцев».

«Лин не требует вложений, мы повысим эффективность без денег».

«Зачем выделять время на проекты трансформации?! Никто не будет отменять у участников проектов иные задачи».

«Консультанты, тренеры, учебные курсы, поездки для обмена опытом – лишняя трата денег и времени. Читайте книги, там все написано! Мы все сделаем сами».

Если вы слышите такие фразы, знайте, скорее всего в вашей компании совершают ошибку.

Ключевым дефицитным ресурсом в таких компаниях является время (а не деньги), это проявляется в двух фактах:

первый – внедрение под сильным нажимом времени,

второе – невыделение времени на решение лин-задач.

Участником первого случая был я, когда системный лидер хотел стремительного успеха, добиться кардинального переустройства компании за 6 месяцев. Само желание – безусловно положительный фактор, но при этом сверхинтенсивное внедрение – огромный стресс для всей организации. Жди беды, когда:

• у руководителя программы развертывания Бережливого производства висит более 50 задач одномоментно,
• руководитель локального проекта должен провести анализ и преобразования потока, внедрить все возможные инструменты Лин за 3 месяца,
• таких локальных проектов сразу 10 на предприятии,
• руководят проектами и участвуют в них люди, которые делают все это в первый раз.

Возможно, в реальной жизни было не столь драматично, но поверьте я лишь немного приукрасил для красного словца.

Компания, столкнувшись со сверхнапряжением, ответила суперкомпенсацией: все проекты начали заваливаться, как домино. Руководителю проекта страшно, если его проект провалился, а когда провалились все другие проекты – нет. Это приносит ему облегчение. Да здравствует всеобщий хаос!

Это не все, если речь идет о дефиците времени. Ошибка проявляется, когда задачи по Бережливому производству ставятся без корректировки всего портфеля задач – в очередной раз пытаются долить воды в полный стакан. Фактически выхода из такой ситуации три:

• увеличить рабочий день и реализовывать задачи развития сверхурочно,
• забить на предыдущие задачи,
• забить на задачи развития.

Если не выделить время руководителям и исполнителям проектов, будут ли они добиваться выдающихся результатов на бережливой ниве? Я такими примерами не владею. Если работать сверхурочно, это измотает команду. И помните, что процесс непрерывен, то есть это надолго. Любые варианты с игнорированием тех или иных задач приводит к репрессиям или к тому, что задачи будут выполняться на самом низком приемлемом уровне, формально.

Не следует забывать о двух других дефицитных ресурсах, помимо времени – это деньги и знания, и они взаимосвязаны. Попытка сэкономить на обучении, обустройстве рабочих мест, стимулировании активности сотрудников в поиске идей влечет за собой высокие риски для лин-трансформации. Потребуются деньги на консультантов, или наем экспертов в штат (помните об ошибке №1). Речь не идет о колоссальных деньгах. Каждый рубль, вложенный в программу Бережливого производства, принесет вам в 2-5 раз больше. Это самые выгодные инвестиции.

Ошибка №3. Лоскутность подхода.

Система непрерывного совершенствования требует такого же структурированного подхода, как производство или бухгалтерия. Необходима систематизация функции развития производственной системы:

• планирования, контроля и анализа деятельности по улучшению,
• процессов управления проектами,
• процедур генерации, приема, рассмотрения, внедрения идей сотрудников,
• распределения ролевой структуры,
• организации информационных потоков и документооборота,
• мотивации сотрудников,
• прочих функций, связанных с управлением преобразованиями.

Во многих компаниях этого нет. И если творческий поиск «своего пути» в первое время после запуска – это неплохо, то затягивание с переходом на системную работу – патология. Важно создать «Лин-Макдональдс», конвейер идей и проектов, механику трансформации, стандартизированный процесс – выбирайте любое определение, которое вам нравится. Механистический подход – усеченный, он не отражает всей глубины трансформации, но без него компании обречены, масштабную трансформацию не провести. Если жесткость стандартов дополнить гибкостью работы по вовлечению сотрудников, культивированию лин-лидеров, формированию культуры совершенствования, то вы получите то самое «супероружие», о котором все мечтают.

Не делаете все, о чем я написал в этом разделе – вы совершаете ошибку, риск неудачи стремительно растет.

Ошибка №4. Субоптимизация.

Если вы слышите следующие фразы, то читайте этот раздел внимательнее:

«Мы внедряем Бережливое производство, но никакого эффекта нет»,

«Из-за кайдзен наша компания развалилась»,

«Работаем по проектам улучшения, а проблемы не уходят».

Субоптимизация заключается в том, что компания направляет усилия не на «узкие места». Это происходит тогда, когда:

• внедряется 5С там, где нужна прежде всего стандартизированная работа,
• повышается производительность участка упаковки, когда узкое место участок заготовки,
• все усилия сконцентрированы на внедрении Бережливого производства, когда у компании нет конкурентного продукта,
• повышаем эффективность производства, когда основные проблемы в конструкторской проработке.

Мне приходилось с этим сталкиваться, когда компания оптимизировала поток по продукту с падающего рынка, игнорируя новую перспективою нишу.

В целом, нельзя утверждать, что субоптимизция приводит однозначно к провалу Лин-идеи, но подрывает веру в ее необходимости, снижает эффективность. Частным случаем субоптимизации может быть внедрение Бережливого производства на фоне глубокого финансово-экономического кризиса компании. Предбанкротное состояние не отменяет саму возможность применения Бережливого производства. Вспомнить хотя бы Toyoya, где этот подход зародился именно как ответ на кризисные явления. Тяжелое положение компании часто требует решительных мер по стабилизации: увольнение, сокращение расходов на ФОТ, купирование затрат на обучение и развитие и т.п. И это угнетающе влияет на лин-программу, если она разворачивается на этом фоне. У меня не получилось реализовать лин-преобразования на фоне антикризисных мер, когда не до вовлечения сотрудников, и системным лидерам трудно мыслить о прекрасных перспективах развертывания 5S или TWI.

Подытоживая, могу сказать, что при реализации любой сложной стратегии трансформации не избежать ошибок. Ошибки – это нечто неотъемлемое процесса развития, их не надо бояться. Главное помните: учитесь на ошибках, глупо раз за разом делать одни и те же. И избегайте фатальных ошибок, о которых я рассказал в этой статье, иначе исправлять будет попросту нечего.

Автор: Сергей Литти
Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Библиографическое описание:

Назипов, Ф. Н. Бережливое производство: проблемы внедрения и пути решения / Ф. Н. Назипов, С. И. Ермилов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 5 (295). — С. 61-62. — URL: https://moluch.ru/archive/295/66867/ (дата обращения: 11.02.2023).

В данной статье рассматриваются особенности применения системы бережливого производства, анализируются типичные ошибки системы, возможные варианты их решения.

Ключевые слова: бережливое производство, система 5S, планирование затрат, ошибки внедрения, пути решения.

В современных условиях повышенного роста требований к производственному процессу предприятия вынуждены адаптировать и совершенствовать организацию бизнеса. Бережливое производство — это система управления организацией и производственным предприятием, которая основывается на постоянном устранении всех видов издержек, а также повышении эффективности его деятельности и конкурентоспособности.

Бережливое производство подразумевает внедрение комплекса мероприятий и методов по всем направлениям деятельности для производства продукции в оптимальные сроки, с максимально низкими затратами, но соответствующего качества.

Система 5s, как единая система, берет свое начало в Японии и создана с целью улучшения производственного процесса при помощи пяти взаимосвязанных процессов:

1. Сортируй. Деление всех функций производственного процесса (действий, решений и т. д.) на нужные и ненужные, и от последних избавляются.
2. Соблюдай порядок. Все средства труда находятся на своем месте. В этом случае не тратиться время на поиски необходимого оборудования, инструмента.
3. Содержи в чистоте. Рабочее место должно быть убранным, чистым и аккуратным. За выполнением этого этапа должны следить все сотрудники.
4. Стандартизируй. Наиболее важный этап в системе бережливого производства. Создаются необходимые положения, инструкции и другие регламентирующие документы.
5. Совершенствуй. Несмотря на установленные правила и нормы, работники должны постоянно совершенствоваться. Поощрение в развитие бережного производства может улучшить данную систему в целом.

Первоочередной задачей внедрения бережливого производства является обеспечение эффективности производственных процессов. Для этого все мероприятия, на каждом этапе, должны быть оптимизированы на уровне первичных операций, формат должен быть унифицированным и одинаково понятным каждому сотруднику на его участке, чтобы при смене исполнителя систему не пришлось перестраивать, процедура должна носить не только формальный, но и идейно-содержательный характер, изменяя отношение сотрудников к своей деятельности.

Со всей своей простотой и понятностью, все же существуют ошибки внедрения системы бережливого производства, рассмотрим наиболее выраженные из них:

‒ при организации рабочего пространства на третьем этапе не учитывают, что в производстве могут быть задействованы и те инструменты, механизмы, которые в данный момент отсутствуют (участвуют в другом технологическом процессе);

‒ при разделении функций производственного процесса (действий, инструментов, механизмов и т. д.) на нужное и ненужное, часто возникает и еще одна группа — возможное. Это действия (вещи, инструменты, документы, материалы), которые, могут понадобятся, потому что они были задействованы уже в этом процессе. В данной группе так же находятся эмоционально зависимые предметы, значимые для работника: фотографии близких, бытовые домашние вещи и т. д.;

‒ при всей четко разработанной регламентирующей документации, работники не соблюдают нормы и правила, что сводит все усилия по внедрению данной систем к низкому уровню и многие другие.

Выделим основные мероприятия, возможные для устранения ошибок внедрения системы 5S на российских производственных предприятиях:

‒ во внедрении системы должны быть заинтересованы не только участники производственного процесса, но и руководящий состав и менеджеры по внедрению;

‒ доводить до сведения непосредственных участников процесса о результатах внедрения;

‒ разработать систему поощрения для работников, активно участвующих во внедрении бережливого производства;

‒ контролировать просвещение новых сотрудников предприятия, связанное с осуществлением системы 5С;

‒ работник на предприятии, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию этой системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей;

‒ сотруднику или нескольким работникам, на которых возложили обязанность контролировать осуществление данного метода, следует со всей ответственностью подойти к данному заданию, выявлять те проблемы, которые существенно снижают эффективность внедрения, а также доводить свой анализ до руководства, например, высылая результаты им на электронную почту.

Анализ внедрения системы 5S позволяет сделать вывод о том, что эффективное внедрение на российские предприятия возможно, так как 50 % успеха в данной системе зависит от желания и понимания всех работников производственного процесса от исполнителя до руководителя, выгоды получаемой при ее внедрении. Исполнение всех этапов позволят экономить время, пространство, увеличивать производительность и в конечном итоге повысить прибыль предприятия.

Литература:

1. Левицкий М. А. Система «5S» — пять шагов к созданию комплексной качественной среды, направленной на повышение производительности, качества и безопасности / М. А. Левицкий. М.: Образование. — 2015. — С. 15–18.
2. Салимова Т. А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. — М.: Омега-Л. — 2012. — С. 89–90
3. Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место / Т. Фбрицио, Д. Тэппинг. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. — С. 56–57.