Канеман ошибка планирования

Ошибка планирования – когнитивное искажение, которому подвержен практически каждый. Суть его заключается в излишнем оптимизме при оценке времени, требуемого для выполнения задачи. Вспомните, как часто с вами случалось, что вы планировали выполнить задачу за час, но уходило полтора? Как часто какое-то дело занимало больше времени, чем вы рассчитывали, и вам приходилось спешно менять график? В статье вы поближе познакомитесь с этим когнитивным искажением и узнаете, как с ним бороться.

Эксперименты, в которых вы можете узнать себя

Ошибка планирования в отношении личных задач. В ходе исследований у 37 студентов спросили, сколько времени им потребуется, чтобы завершить работу над дипломной работой. Средняя оценка требуемого времени составила 33,9 дня. По факту на работу ушло в среднем 55,5 дня. Правильную оценку смогли дать только 30% студентов.

Ещё одно показательное исследование было проведено в 1997 году в Канаде. Налогоплательщиков попросили спрогнозировать время, когда они отправят свои налоговые декларации. В среднем они сделали это на неделю позже, чем предполагали. Важно то, что они помнили, когда отправили налоговые декларации в прошлом году, но были уверены, что в этот раз справятся быстрее. Отсюда следует вывод, что даже учёт прошлого опыта далеко не всегда помогает избежать ошибки планирования.

Ошибка планирования в отношении коллективных задач. Этому когнитивному искажению подвержены не только единичные индивиды, но и сразу группы людей, коллективы. Это было доказано исследованиями, смысл которых аналогичен индивидуальным экспериментам.

Объяснения ошибки планирования

Учёные выдвигают ряд возможных объяснений этого когнитивного искажения, рассмотрим некоторые из них:

1. Канеман и Тверски утверждают, что люди не используют прошлый опыт решения подобных задач в полной мере. Они сосредоточены на более оптимистичном сценарии.
2. Также существует мнение, что люди хотят выдавать желаемое за действительное, то есть они считают, что задача будет выполнена быстро по той причине, что хотят, чтобы она была выполнена быстро.
3. Ещё одно объяснение основано на казуальной атрибуции. Люди уверены, что в прошлом они справились с задачей медленно из-за влияния каких-то внешних факторов и, конечно же, в этот раз они справятся быстрее и лучше.
4. Одна любопытная гипотеза гласит, что люди просто неправильно запоминают время, которое им требовалось на выполнение аналогичных задач в прошлом.

Расширенное определение ошибки планирования

Канеман и Ловалло предложили расширить смысл термина и включить в понятие ошибки планирования также и недооценку затрат и рисков.

Исходя из этого определения, ошибка планирования означает и то, что люди неправильно оценивают количество всех ресурсов, требуемых для выполнения задачи. К примеру, знаменитый Сиднейский Оперный театр был открыт на 10 лет позже и обошёлся не в 7 миллионов долларов, как планировалось, а в 102 миллиона, то есть в 14,5 раза дороже.

Способы борьбы с ошибкой планирования

Правильный анализ предыдущего опыта. Да, возможно, в прошлый раз вам что-то мешало и вы могли справиться с задачей быстрей. Но с чего вы взяли, что вам ничего не будет мешать на этот раз? Идеальных условий не бывает, примите это и учитывайте при планировании.

Также будет полезно при выполнении задач следить за временем. Вы должны знать, сколько времени у вас примерно уходит на то или иное дело.

Составляйте план реализации. План реализации – конкретный список того, как, когда и где нужно действовать. Такие планы помогают более реалистично смотреть на поставленную задачу и пути её решения.

Ещё это мобилизует волевые качества и становится дополнительным стимулом к действию.

Разделите на части. С ошибкой планирования связан любопытный эффект: время, которое отводится на выполнение задачи в целом, меньше, чем суммарное время, отводимое на выполнение каждой из частей этой задачи.

Разделите дело на составные элементы, а уже потом прогнозируйте необходимое время.

Планируйте правильно и достигайте намеченных целей. Желаю успехов!

Автор: Игорь Болтовнин

Понравилась статья? Присоединяйтесь к нашим сообществам в соцсетях или каналу в Telegram и не пропускайте выход новых полезных материалов:
TelegramВконтактеFacebook

В ошибка планирования это явление, при котором прогнозы о том, сколько времени потребуется для выполнения будущей задачи, отображают предвзятость оптимизма и недооценивать необходимое время. Это явление иногда происходит независимо от того, знает ли человек о том, что выполнение аналогичных задач в прошлом занимало больше времени, чем обычно планировалось.^[1][2][3] Предвзятость влияет только на прогнозы относительно собственных задач; когда сторонние наблюдатели прогнозируют время выполнения задачи, они проявляют пессимистический уклон, переоценивая необходимое время.^[4][5] Ошибка планирования требует, чтобы прогнозы времени завершения текущих задач были более оптимистичными, чем представления о времени завершения в прошлом для аналогичных проектов, и чтобы прогнозы времени завершения текущих задач были более оптимистичными, чем фактическое время, необходимое для выполнения задач.

Ошибка планирования была впервые предложена Даниэль Канеман и Амос Тверски в 1979 г.^[6][7] В 2003 году Ловалло и Канеман предложили расширенное определение как тенденцию недооценивать время, затраты и риски будущих действий и в то же время переоценивать преимущества тех же действий. Согласно этому определению, ошибка планирования приводит не только к перерасходу времени, но и к перерасход средств и недостаток пособий.^[8]

Эмпирическое доказательство

Для индивидуальных задач

В исследовании 1994 года 37 психология студентов попросили оценить, сколько времени потребуется, чтобы закончить старшие диссертации. Средняя оценка составила 33,9 дня. Они также подсчитали, сколько времени потребуется, «если все пойдет так хорошо, как могло бы» (в среднем 27,4 дня) и «если все пойдет как можно хуже» (в среднем 48,6 дня). Среднее фактическое время завершения составило 55,5 дней, и только около 30% студентов завершили диссертацию в срок, который они предсказывали.^[1]

В другом исследовании студентов просили оценить, когда они завершат свои личные академические проекты. В частности, исследователи попросили указать примерное время, в которое студенты думали, что с вероятностью 50%, 75% и 99% их личные проекты будут выполнены.^[5]

• 13% испытуемых завершили свой проект к тому моменту, когда им был назначен уровень вероятности 50%;
• 19% завершили работу к моменту, заданному с уровнем вероятности 75%;
• 45% закончили к моменту своего уровня вероятности 99%.

Опрос канадских налогоплательщиков, опубликованный в 1997 году, показал, что они отправили налоговые формы по почте примерно на неделю позже, чем предполагали. У них не было неправильных представлений об их прошлом опыте получения форм по почте, но они ожидали, что в следующий раз они сделают это быстрее.^[9] Это иллюстрирует определяющую черту ошибки планирования; что люди признают, что их прошлые прогнозы были чрезмерно оптимистичными, но настаивают на том, что их текущие прогнозы реалистичны.^[4]

Для групповых задач

Картер и его коллеги провели в 2005 году три исследования, которые демонстрируют эмпирическую поддержку того, что ошибка планирования также влияет на прогнозы относительно групповых задач. Это исследование подчеркивает важность того, как временные рамки и мысли об успешном завершении вносят вклад в ошибку планирования.^[10]

Дополнительные исследования

Бент Фливбьерг и Касс Санштейн утверждает, что Альберта О. Хиршмана Принцип скрытой руки является ли ошибка планирования широко распространенной, и они проверили эмпирическую валидность этого принципа.^[11] См. Также дополнительную литературу ниже для дополнительных исследований.

Предлагаемые объяснения

• Канеман и Тверски первоначально объяснили эту ошибку, предполагая, что планировщики сосредотачиваются на наиболее оптимистичном сценарии выполнения задачи, а не используют весь свой опыт в отношении того, сколько времени требуется для выполнения аналогичных задач.^[4]
• Роджер Бюлер и его коллеги объясняют эту ошибку, исследуя желаемое за действительное; Другими словами, люди думают, что задачи будут выполнены быстро и легко, потому что они этого хотят.^[6]
• В другой статье Бюлер и его коллеги предлагают объяснение с точки зрения корыстный уклон в том, как люди интерпретируют свои прошлые достижения. Принимая во внимание хорошо выполненные задачи, но обвиняя в задержках влияние внешних факторов, люди могут не принимать во внимание прошлые свидетельства того, сколько времени должна занять задача.^[6] Один эксперимент показал, что когда люди делают свои прогнозы анонимно, они не проявляют оптимистической предвзятости. Это говорит о том, что люди делают оптимистические оценки, чтобы произвести благоприятное впечатление на окружающих.^[12] что похоже на концепции, изложенные в управление впечатлениями теория.
• Другое объяснение, предложенное Роем и его коллегами, заключается в том, что люди неправильно вспоминают, сколько времени требовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом; вместо этого люди систематически недооценивают продолжительность прошлых событий. Таким образом, прогноз относительно продолжительности будущего события смещен, потому что память о продолжительности прошлого события также смещена. Рой и его коллеги отмечают, что это искажение памяти не исключает других механизмов ошибки планирования.^[13]
• Санна и его коллеги исследовали временные рамки и размышления об успехе как способствующие ошибочному планированию. Они обнаружили, что, когда людей заставляли думать о крайнем сроке как о отдаленном (т.е. оставшееся много времени) по сравнению с быстро приближающимся (т.е. оставшимся мало времени), они делали более оптимистичные прогнозы и больше думали об успехе. В своем последнем исследовании они обнаружили, что легкость генерирования мыслей также дает более оптимистичные прогнозы.^[10]
• Одно объяснение, фокусировка, предполагает, что люди становятся жертвами ошибки планирования, потому что они сосредотачиваются только на будущей задаче и не рассматривают аналогичные задачи прошлого, выполнение которых заняло больше времени, чем ожидалось.^[14]
• Как описано Фред Брукс в Мифический человеко-месяц добавление нового персонала к уже запоздавшему проекту влечет за собой целый ряд рисков и накладных расходов, которые, как правило, приводят к тому, что его можно сделать еще позже; это известно как Закон Брукса.
• «Требование авторизации» предлагает другое возможное объяснение: большая часть планирования проекта происходит в контексте, который требует финансового одобрения для продолжения проекта, и планировщик часто заинтересован в утверждении проекта. Эта динамика может привести к тенденции со стороны планировщика сознательно недооценивать требуемые усилия по проекту. Проще получить прощение (за перерасход средств), чем разрешение (начать проект, если была предоставлена ​​реалистичная оценка усилий). Такое преднамеренное недооценка было названо Джонс и Юске «стратегическим искажением фактов».^[15]
• Помимо психологических объяснений феномен ошибки планирования также объясняется Талеб как результат естественного асимметрия и из масштабирование вопросы. Асимметрия возникает из-за случайных событий, дающих отрицательные результаты в виде задержки или стоимости, а также неравномерного баланса между положительными и отрицательными результатами. Трудности масштабирования связаны с наблюдением, что последствия сбоев не линейный, что по мере увеличения размера усилия ошибка увеличивается намного больше, что является естественным следствием неэффективности способности больших усилий реагировать, особенно усилий, которые не делятся на приращения. Кроме того, это контрастирует с более ранними усилиями, которые чаще выполняются вовремя (например, Эмпайр Стейт Билдинг, Хрустальный дворец, то Мост «Золотые ворота ) в заключение, это указывает на недостатки, присущие более современным системам планирования и современным усилиям, имеющим скрытую хрупкость. (Например, современные усилия — компьютеризированные и менее локализованные незаметно — имеют меньше понимания и контроля и больше зависят от транспорта.)^[16]

Методы противодействия

Эффект сегментации

Эффект сегментации определяется как время, отведенное на задачу, значительно меньше суммы времени, выделенного на отдельные более мелкие подзадачи этой задачи. В исследовании, проведенном Forsyth в 2008 году, этот эффект был проверен, чтобы определить, можно ли его использовать для уменьшения ошибки планирования. В трех экспериментах было показано, что эффект сегментации оказывает влияние. Однако эффект сегментации требует значительных когнитивных ресурсов и не очень применим в повседневных ситуациях.^[17]

Намерения по реализации

Намерения по реализации это конкретные планы, которые точно показывают, как, когда и где действовать. В ходе различных экспериментов было показано, что намерения реализации помогают людям лучше понять общую задачу и увидеть все возможные результаты. Изначально это фактически заставляет прогнозы становиться еще более оптимистичными. Однако считается, что формирование намерений реализации «явно задействует силу воли», когда человек берет на себя обязательство выполнить задачу. Те, кто сформировал намерение реализации в ходе экспериментов, начали работу над задачей раньше, испытали меньше перерывов, а более поздние прогнозы снизили оптимистическую предвзятость, чем те, кто этого не сделал. Также было обнаружено, что снижение оптимистической предвзятости было опосредовано сокращением прерываний.^[3]

Прогнозирование эталонного класса

Прогнозирование эталонного класса прогнозирует результат запланированного действия на основе фактических результатов в эталонном классе действий, аналогичных прогнозируемому.

Примеры из реального мира

В Сиднейский оперный театр ожидалось, что оно будет завершено в 1963 году. Уменьшенная версия открылась в 1973 году, десять лет спустя. Первоначальная стоимость была оценена в 7 миллионов долларов, но отсроченное завершение строительства обошлось в 102 миллиона долларов.^[10]

В Еврофайтер Тайфун Оборонный проект занял на шесть лет больше, чем ожидалось, с перерасходом в 8 миллиардов евро.^[10]

В Центральная артерия Бостона (также известный как «Большой раскоп») был завершен на семь лет позже запланированного срока и обошелся еще в 12 миллиардов долларов.^[18]

В Международный аэропорт Денвера открылся на шестнадцать месяцев позже запланированного срока, и его общая стоимость составила 4,8 миллиарда долларов, что на 2 миллиарда долларов больше, чем ожидалось.^[19]

В Берлин Бранденбург аэропорт еще один вопиющий случай. После 15 лет планирования в 2006 году началось строительство, а открытие запланировано на октябрь 2011 года. Были многочисленные задержки. Наконец, он был открыт 31 октября 2020 года. Первоначальный бюджет составлял 2,83 миллиарда евро; текущие прогнозы близки к 10,0 млрд евро.

Смотрите также

• Риск убытков
• Принцип скрытой руки
• Закон Хофштадтера
• Закон Паркинсона

Рекомендации

дальнейшее чтение

• Лев Вирин и Майкл Трампер. Решения по проекту: искусство и наука, Вена, Вирджиния: Концепции управления, 2008. ISBN  978-1-56726-217-9

Привет! Меня зовут Марина, я копирайтер. Давайте сразу объясню, почему моя статья выходит в блоге SingularityApp, а не в моем собственном. Этот материал и несколько следующих статей — результат моих поисков удобного решения для планирования. Я изучала разные подходы и приложения, в том числе и Сингулярити. Я несколько раз общалась с техподдержкой, затем познакомилась с разработчиками, рассказала о своих поисках идеального решения и ребята предложили мне написать несколько материалов для блога.

Я много пишу для своих заказчиков, у меня в работе всегда несколько проектов с разными дедлайнами, параллельно я стараюсь получать новые знания и обязательно чему-то учусь. А еще семья, друзья, встречи, домашние заботы…

Я, как и многие, часто сталкиваюсь с проблемами в планировании.

Например, частенько ошибаюсь со сроками. Кажется, задачу можно решить за час-полтора, но по факту оказывается, что на нее уходит часа четыре. Это приводит к срыву дедлайнов, ощущениям непродуктивной работы и фрустрации. Я решила разобраться, в чем проблема и почему мы переоцениваем скорость своей работы.

Что такое ошибка планирования и как она работает

Оказывается, ещё в 1979 году психологи-исследователи Канеман и Тверски вычислили ошибку планирования. Суть ее в том, что люди склонны преуменьшать количество времени, которое необходимо для решения задачи.

Неточный прогноз по срокам запускает механизм откладывания. Зачем делать неделями то, с чем можно справиться за два дня? Мозг экономит силы и расставляет приоритеты, занимая тебя в это время другими задачами, ведь до дедлайна еще так далеко, а делать там вроде всего ничего.

При этом прошлый опыт никак не помогает. Даже если месяц назад похожая задача отняла у тебя в три раза больше времени, теперь-то кажется, что всё будет по-другому.

Вспоминая, как ты выполнял дела в прошлом, ты упускаешь из вида наиболее сложные участки этого пути, концентрируясь на результате. К дедлайну ты все-таки успел, а значит, прошлый подход вполне себе работает. Тебе почему-то кажется, что в этот-то раз ты сделаешь все быстрее и никакие препятствия не помешают.

В итоге ошибка планирования приводит к просроченным дедлайнам и нехватке времени — приходится наспех заканчивать работу в последнюю ночь или несколько раз переносить сроки. Как видишь, не везде «позитивная» оценка себя оказывается полезной.

Зачастую по завершению проекта я получаю новый опыт, который позволит мне действовать быстрее в следующий раз. Частично это действительно так, ведь я набиваю руку. Но на скорости это сказывается не так драматично, как мне может показаться.

Наверное, мы склонны оценивать себя будущего лучше, чем прошлого и настоящего, вне зависимости от того хорошо это или плохо. «Я из будущего» — это настоящий «сын маминой подруги», которому не нужны сроки с запасом и прочие подстраховки, ведь он щелкает задачи одной левой и не глядя.

Мне кажется, реалистичная оценка скорости своей работы — настоящая супер-способность. Редко можно встретить человека, которому она доступна. Я не исключение. А вот в ловушку планирования попадают почти все. Раньше я думала, что это особенность только неорганизованных людей с «творческим беспорядком» в голове и жизни, хотя на деле ей подвержены даже очень ответственные специалисты.

Очень хочется решить, что “так у всех”, и смириться с реальностью. Зачем париться? Только сравнить себя с другими и продолжить винить прокрастинацию и собственную лень — слишком простой выход. Лучшее, что я могу сделать — попробовать обойти ловушку планирования и помочь вам своим опытом.

Как бороться с ошибкой планирования

Изучая ошибку планированию и советы тех, кто с ней уже сталкивался, я сформулировала несколько шагов для борьбы с ней. И попробовала реализовать их с использованием нескольких приложений для планирования задач. Вот мои шаги:

1. Необходимо делить проект на маленькие отрезки и оценивать именно их, а не всю картину целиком. По умному это называется декомпозицией. Разделив задачу на этапы, начинаешь понимать, что она не может уместиться в нереалистично короткий срок из-за своей многосоставности.

Для примера я набросала в планировщике Singularity мой список задач для того, чтобы закончить эту статью:

Такой внушительный чек-лист лично у меня напрочь отбивает желание думать, что получится сделать это все за день или в последнюю ночь.

2. Оптимизировать будущий процесс выполнения задач. Подробно расписывать задачи удобно в отдельных карточках, например, как в Trello (пока он еще работает в России). К ним можно прикреплять файлы, расписать подзадачи в виде чек-листа, пометить приоритет и тд. Это позволяет хранить всю необходимую информацию для выполнения задачи в одном месте и не тратить время на поиски.

3. Найти способ измерить результат. После того, как мы разбили задачу на отрезки, все еще может оставаться искушение не реалистично оценить длительность каждого этапа. Например, может казаться, что подзадачу можно закончить за полчаса или час, ведь она кажется совсем небольшой.

Мне помогло измерение готового результата и деление его на то время, которое я прогнозирую.

Допустим, мне кажется, что статью я смогу написать за день. Чтобы проверить оценку, мне надо посчитать, сколько примерно страниц в ней должно быть, а потом прикинуть, какой объем текста я способна выдать за час/сутки. Такой способ помогает выявить неверные прогнозы на ранних стадиях.

4. Вести учет затрат времени. Отличный способ трезво оценивать свою работоспособность в будущем — включать таймер во время выполнения текущих типичных задач. Здесь можно использовать как обычный таймер на телефоне, так и специальное приложение с дополнительными функциями. Мне понравился встроенный таймер Сингулярити. Мало того, что он уже внутри приложения, так в нем еще и реализована специальная техника управления временем — «метод Помодоро». Подобные таймеры бывают и в виде отдельных сервисов, как, например, этот. Кухонный таймер-помидорка тоже отлично подходит.

После того, как я измерила и записала результат несколько раз, мне стало проще прикидывать эти цифры и без дополнительных замеров. Главное — не думать, что в этот раз каким-то магическим образом получится сделать все быстрее. Опора на прошлые данные и вера только цифрам, а не собственным ощущениям — залог рационально спланированного времени.

5. Добавлять искусственно по 20-30% времени к сроку. У многих это может вызвать почти физическое сопротивление — «зачем мне увеличивать срок, если я точно уверен, что сделаю все именно за столько»? С таким подходом проигравших нет: не уложусь в заранее спланированные рамки — получу запас времени. А если уложусь — то приятно удивлю руководство или просто отдохну в оставшийся до дедлайна отрезок.

Пользоваться этим приемом стоит не только для самостоятельной оценки сроков, но и если уже есть четкий дедлайн и нужно распределить время, чтобы в него уложиться. Если кажется, что получится выполнить задачу за три дня, добавляй для страховки еще один день и начинай заранее.

6. Попросить других оценить задачу. Порой я совсем не доверяю себе, потому что слишком много раз становилась жертвой ошибки планирования. В связи с этим, иногда начала просить об оценке коллег. Проще всего это сделать, добавив участников к рабочему пространству. Тогда они смогут отрегулировать время задачи и оценить процесс моей работы, наблюдая за этапами выполнения задачи. Со стороны в данном случае действительно виднее. Только, как оказалось, не стоит просить об оценке руководителя — он явно захочет получить результат побыстрее.

7. Посмотреть на задачу с трех позиций. Часто я, да и наверняка многие из вас, смотрят на задачу под одним углом, но объективнее оценить ее поможет взгляд с нескольких сторон – реалиста, оптимиста и пессимиста.

— Сначала я всегда использовала позитивный подход, но именно в нем обычно и кроется ошибка планирования. Предположим, мне нужно оценить, сколько времени уйдет на задачу в лучшем случае. К примеру, мой внутренний оптимист подсказывает, что уйдет всего два дня.

— Потом я обращаюсь к пессимисту — сколько придется работать, если все пойдет не так и максимально затянется? Предположим, 10 дней.

— Дальше смотрю на все реалистично, с упором на данные и цифры. План — примерно 5 дней.

Складываем эти три показателя и берем за основу среднее: если округлить, то получим 6 дней. С таким сроком уже можно работать.

Подводя итог, я могу лишь сказать, что взломать свою систему планирования и научиться грамотно расставлять задачи по времени не так уж и сложно, как может показаться. Для этого просто нужно понимать, какие шаги стоит предпринять и что может упростить их выполнение (сторонняя оценка, использование специального приложения и т.д.).

Так получилось, что на момент моего эксперимента в мире все было спокойно, и я была уверена, что предлагаю читателям разные варианты приложений для планирования времени. Но, возможно, что часть упомянутых сервисов может перестать работать на территории России, например, Trello и ToDoIst.