Виды обратной связи различаются в зависимости от целей и форм предоставления. В одних случаях цель заключается в мотивации сотрудников, в других — в улучшении его навыков и корректировке недостатков для достижения необходимого результата. Но в любом случае обратная связь должна быть структурированной.
В этой статье остановимся на видах обратной связи и посмотрим на примерах, как работают модели BOFF и SOR. Также разберем структуру эффективной обратной связи и этапы ее предоставления.
Поддерживающая обратная связь
Цель этого типа обратной связи — мотивация и поддержка сотрудника. Она не подразумевает анализа ошибок или обозначения точек роста.
Некоторые работодатели неактивно используют поддерживающий тип обратной связи, боятся перехвалить сотрудника и таким образом снизить его эффективность. Они почему-то уверены, что при общении с сотрудником нужно указывать только на его ошибки. Но такой подход в корне неверный: когда человек не видит свои сильные стороны, не получает обратной связи, его это демотивирует.
Корректирующая обратная связь
Для такого типа связи цель — обозначить и скорректировать действия, зафиксировать ошибку и запланировать дальнейшие шаги.
Например, вы указываете сотруднику на какие-то некорректные действия. Возможно, в команде были договоренности, но он их нарушил и это стало причиной проблем. Нужно объяснить, что ему нужно сделать, чтобы такая ситуация больше не повторилась.
При корректирующей обратной связи полезно применять модели BOFF и SOR.
Модель BOFF
Модель BOFF расшифровывается следующим образом:
Behaviors (действия): фиксируется факт.
Пример: «Ты не предоставил вовремя аналитику по продажам за первый квартал».
Outcome (результат): озвучиваются последствия.
Пример: «Из-за этого мы не смогли составить отчет по продажам и спрогнозировать дальнейшие действия».
Feelings (чувства): выражается отношение к произошедшему событию.
Пример: «Мне не нравится, что из-за этого у других структурных подразделений возникают проблемы».
Future (будущее): вместе с сотрудником осуществляется поиск возможностей для предотвращения подобных ситуаций в будущем.
Пример: «Давай договоримся, что в будущем аналитика по продажам должна предоставляться в четко обозначенные сроки».
Модель SOR
Применяется, когда есть определенные стандарты, правила, регламенты, но человек игнорирует их, что приводит к невыполнению задач.
В модель SOR вписан алгоритм обратной связи по принципу «стандарт — наблюдение — результат».
Standart (стандарт): объясняете сотрудникам, почему важно соблюдать стандарты и правила компании.
Пример: «В нашей компании заявка от клиента обрабатывается в течение суток. Нарушение этого срока приводит к снижению удовлетворенности, недовольству клиента, также мы теряем оплаты, так как затягиваем с обработкой заявок, связанных с покупкой наших продуктов».
Observation (наблюдение): фиксируете случаи нарушения стандартов и правил.
Пример: «У нас уже второй месяц наблюдается нарушение сроков по обработке заявок от клиентов».
Result (результат): акцентируете внимание на последствиях, которые произошли из-за нарушения стандартов.
Пример: «За два месяца 10 клиентов аннулировали заявки, так как не дождались обратной связи от менеджеров».
Важно, чтобы сотрудники не просто поняли проблему, но и подтвердили готовность четко следовать инструкциям и не нарушать правила. Нужно обозначить план действий и договориться о следующей встрече, чтобы посмотреть, как изменилась ситуация.
Развивающая обратная связь
Это наиболее популярный вид связи, цель которой — развивать человека, улучшать его навыки и адаптировать новичков. Она помогает при подведении итогов, когда нужно акцентировать внимание на сильные стороны сотрудников и обозначить зоны роста.
Развивающая обратная связь часто используется во время испытательного срока сотрудника. Это довольно сложный инструмент, который следует применять согласно определенному алгоритму.
Этапы предоставления развивающей обратной связи
Чтобы встреча была более структурированной и эффективной, важно придерживаться некой структуры при предоставлении обратной связи.
Этапный подход помогает разбить информацию «по полочкам». Когда вы помните о структуре, формировать информацию проще — не возникает проблем с тем, как и что сказать.
Перед тем, как давать обратную связь, нужно хорошо подготовиться: собрать информацию о проделанной работе, обсудить с сотрудниками дату и цель встречи.
Этап 1. Установление контакта
К этому этапу нужно готовится заранее. По сути, это формулирование повестки встречи, формирование ожидания другого человека.
Иногда обратная связь сопряжена со стрессом: если сотрудник не знаком с таким инструментом, он может еще до встречи накрутить себя.
В начале встречи мало просто сказать «привет», «как дела», «как настроение». Крайне полезно повторить информацию, указанную в повестке. Используйте фразу «цель нашей встречи…». Это успокаивает собеседника, правильно настраивает его на диалог, устраняет эффект неожиданности.
Этап 2. Фиксация результатов работы
На этом этапе с сотрудниками обсуждаются цели, которые перед ним стояли: что удалось достичь, а что не получилось. Важно, чтобы все участники встречи могли высказаться.
Этап 3. Анализ сильных сторон и зон роста
Это самый сложный этап, и результат, который вы получите, зависит от поставленной цели — развить, дать толчок на дальнейшие действия. Избегайте оценочных суждений и вместо слов «плюсы» и «минусы», «преимущества» и «недостатки» используйте фразы:
- «сильные стороны»: позволяет остановиться на успехах, подчеркнуть то, что получилось;
- «зоны роста»: конкретизирует то, что нужно изменить и улучшить.
На этом этапе важна корректная передача информации без эмоционального подтекста. Тот, кто дает обратную связь, должен обезопасить себя от риска сопротивления и неправильной интерпретации. И не забывайте о принципах обратной связи — конкретность и направленность на поведение, а не на личность. Вы должны оперировать фактами и достоверной информацией.
Этап 4. Составление плана действий
В данном случае не может быть конкретных инструкций, просто вы договариваетесь с сотрудниками, какие будут дальнейшие шаги на подкрепление успешных действий и что надо изменить/исправить.
Инициатору обратной связи важно не зависнуть на третьем этапе. Обязательно составьте план встречи вместе с сотрудниками, ведь только в командной работе можно достичь успеха.
Этап 5. Фиксация договоренностей
Если мы пропустим этот этап, то вся предыдущая работа потеряет смысл.
Сотрудники ежедневно получают огромные объемы корпоративной информации из разных источников. Часть этой информации, если она не зафиксирована, улетучивается. Поэтому обязательно возьмите за привычку записывать договоренности встречи и отправлять их участникам встречи электронным письмом.
Напоминайте собеседнику, что важно записать и выслать результаты встречи. Так вы сможете контролировать договоренности: например, может оказаться, что человек неправильно понял задачу или в письме появились дополнительные темы, которые на встрече не затрагивались.
Не забывайте о конфиденциальности и пользуйтесь только теми средствами передачи информации, которые разрешены в компании: почта, Google Документы с правильными настройками, возможно, какие-то другие сервисы. Обговаривайте с командой, с помощью каких средств лучше выстраивать коммуникации.
Этап 6. Завершение диалога
Главное — закончить беседу на позитиве, чтобы разрядить деловую обстановку. Поинтересуйтесь, какой у сотрудников настрой. Возможно, нужно будет договориться о следующей встрече.
В завершение хочется добавить, что обратная связь — это не монолог, а диалог. Задавайте друг другу вопросы, ищите точки соприкосновения, будьте в едином контексте и совместно вырабатывайте решения.
Анастасия Плехова, корпоративный тренер, Контур
Поговорим о том, что такое обратная связь, зачем она нужна, как ее правильно давать и принимать. Обсудим часто совершаемые ошибки и способы их избежать. Как не ранить сотрудника, не испортить с ним отношения и не подвести его к увольнению? Расскажем о нюансах выдачи обратной связи в некоторых конкретных ситуациях, с которыми ежедневно приходится сталкиваться кадровикам и руководителям. Например, как подготовить работника к увольнению, когда без этого не обойтись, потребовать соблюдения дисциплины труда или обратиться с критикой, касающейся не только профессиональной деятельности специалиста, и даже как кадровику дать обратную связь начальству от коллектива. К тому же подскажем, каким образом самим правильно принимать критику – не только руководства, но и подчиненных. Как не обидеться, выслушивая шефа, и учесть его пожелания, пусть и высказанные в негативном ключе.
Что такое обратная связь?
Термин «обратная связь» означает то, что возвращается к нам от окружающего мира как результат нашего действия. Применительно к менеджменту обычно это реакция руководителя, сотрудников или иных людей на что-то, что вы сделали, не сделали (а должны были сделать) или сказали. Само понятие «обратная связь» было введено еще в XIX веке и постепенно из промышленности, где впервые было сформулировано, перешло в другие области – кибернетику, менеджмент, психологию и т.д. Из физики известно, что сила действия равна силе противодействия – это и есть самый простой пример обратной связи. Если мы надавим на кого-то из сотрудников, он обычно начинает сопротивляться. И чем сильнее вы будете давить, тем, как правило, сильнее будет сопротивление. В крайних случаях это перерастает в конфликт или увольнение. А ведь начинается зачастую с мелочей – всего-то надо было слегка скорректировать ошибочное действие сотрудника. Поговорим о том, какие инструменты надо применять, чтобы и цели добиться, и отношения не испортить.
Какие бывают виды обратной связи?
Условно виды обратной связи можно изобразить в виде следующей схемы:
Схема 1. Виды обратной связи
В середине – нейтральная и конструктивная обратная связь. Справа – мотивирующая и позитивная. Слева – критика (демотивирующая) и негативная.
Обратная связь – это то, что мы получаем от внешней среды как реакцию на свои действия. Если вы в этом месяце хорошо потрудились, выполнили план и рассчитываете на премию, то похвала от руководителя и премия будут рассматриваться как позитивная обратная связь и, скорее всего, они вас обрадуют и замотивируют на дальнейшее совершенствование своей работы. Однако типичная ошибка многих руководителей – это скупость на похвалу, в том числе и нематериальную – т.е. словесную.
Гораздо чаще мы сталкиваемся с негативной обратной связью, т.е. критикой того, что было сделано. Высказанное в грубой форме недовольство результатами работы может не только сильно демотивировать, но и привести к различным нежелательным последствиям – возникновению конфликта в коллективе, обид, сплетен, умышленному саботажу и т.д.
Нейтральная, или конструктивная, критика – это золотая середина, которую довольно сложно найти. В случае если все хорошо – то это как бы само собой разумеется, и часто не принято хвалить сотрудников просто за то, что они как следует работают. А вот если они что-то делают не так – необходимо научиться доносить свои идеи таким образом, чтобы не обидеть собеседника, а помочь ему захотеть изменить свое поведение в нужную сторону.
Правила выдачи обратной связи
Чтобы собеседнику было легче воспринять обратную связь, необходимо придерживаться нескольких простых правил:
1. Подумайте о том, что и зачем вы хотите сказать. Например, сотрудник регулярно опаздывает на работу. Цель беседы – скорректировать поведение, сделать так, чтобы данный работник соблюдал трудовую дисциплину, т.е. приходил вовремя.
2. Подумайте о том, кому вы это говорите. Люди – разные. Они отличаются не только по психологическим типам, но и по должности, социальному положению, образованию, интересам и т.д. Так, если вы выберете неверные слова, чтобы дать обратную связь соискателю, которому отказали в приеме на вакансию, это может вызвать различные осложнения, вплоть до судебного иска.
3. Подберите правильную интонацию. В русском языке одна и та же фраза в зависимости от интонации может полностью поменять свой смысл. Скажем, фраза: «Вы – неглупый человек», сказанная с вопросительной интонацией, приобретает оскорбительный смысл.
4. Какие условия помогут вам? Давать положительную обратную связь можно при свидетелях. А вот нейтральную или отрицательную – лучше наедине. Если вы знаете, что разговор будет не особенно приятным, позаботьтесь о том, чтобы беседа происходила без лишних свидетелей – так собеседнику будет значительно проще вас услышать, иначе он начнет себя защищать в глазах посторонних, и это отвлечет его от сути разговора.
5. Дайте человеку самому высказаться. У него, наверняка, есть собственное мнение. Потратьте несколько минут, чтобы его услышать.
6. Используйте технику «бутерброда». Если хотите сказать что-то неприятное, сначала сделайте небольшой комплимент, поговорите о том, что этот человек умеет делать хорошо. Потом переходите к конструктивной критике. Заканчивать разговор лучше на позитивной ноте.
7. Будьте конструктивны. Не переходите на личности. Фразы типа: «Только идиот мог так поступить!» оскорбят собеседника, и он вряд ли услышит то, что вы хотели до него донести. Говорите максимально конкретно, что было необходимо сделать и чем то, что было сделано, отличалось от этого. Например, курьера послали в налоговую инспекцию, а он перепутал кабинеты, время, здание и т.д. Укажите, на что именно надо обращать внимание в следующий раз, чтобы избежать повторения подобных ошибок.
8. Давайте обратную связь как можно скорее. Не стоит ждать месяц, чтобы сказать сотруднику, что он не прошел испытательный срок, если вы уже в первый день это поняли и абсолютно уверены в результате. Людям свойственно забывать свои ошибки. Чем больше времени прошло между ошибкой и корректирующей обратной связью – тем хуже. В идеале, когда человек проходит период адаптации на новой должности, с ним должен быть кто-то, кто сразу укажет, что было сделано правильно, а что нужно исправить и как.
9. Помните о цели выдачи обратной связи. Ваша задача – не в том, чтобы внушить собеседнику комплекс неполноценности, а в том, чтобы добиться конкретного результата. Поэтому не забывайте, что вы хотели. Часто в пылу спора стороны вообще забывают, с чего этот разговор начался и зачем он был нужен. Поэтому не превращайте процесс выдачи обратной связи в спор. Если у собеседника есть возражения или оправдания – выслушайте их, объясните (в случае необходимости), чем вызвана ваша позиция. Например, сотрудник все время опаздывает, ссылаясь на то, что он – «творческая личность». Если для бизнеса важно, чтобы все сотрудники соблюдали производственную дисциплину, донесите эту мысль. Если же выдающиеся результаты этого конкретного сотрудника важнее, чем то, что он приходит позже остальных, возможно, следует обсудить для него индивидуальный график работы.
10. Будьте вежливы. Любое грубое или оскорбительное слово может вызвать неприятные последствия, а формулы вежливости – нет.
Вырабатывайте собственные правила, основываясь на своем жизненном опыте. За время работы вы, наверняка, накопили несколько полезных лайфхаков и с успехом их используете. Наблюдайте за тем, как это делают другие, у них можно чему-то полезному научиться.
Схема 2. Что необходимо учитывать при обратной связи
Типичные ошибки в вопросе выдачи обратной связи и как их избежать
Любой из пунктов выдачи обратной связи, если его нарушить, скорее всего, приведет к ошибке. Например, если вы не даете высказаться собеседнику, он не сможет оправдаться. И будет злиться на это. Если переходите на личности – то вместо того, чтобы думать о том, что необходимо улучшить в следующий раз, человек будет думать только о том, как вам отомстить. И т.д.
Вот несколько ошибок, которых следует избегать:
1. Неконкретность. «Ты опять сделал все плохо!» Будьте максимально конкретными. Необходимо учитывать обстоятельства. Например, сотрудник заменял другого специалиста во время летнего отдыха, это не его должностные обязанности, поэтому он не владеет какими-то нюансами. Или сотрудник в принципе не подходит на данную должность, тогда это ваша проблема, что вы его туда подобрали.
2. Уравнивание способностей. У людей разный базовый уровень образования, разные способности, таланты, умения и навыки. То, что одному легко, другому может быть сложно. Одному и так понятно, для другого – тайна за семью печатями. Если вы вынуждены мириться с тем, что по каким-то причинам сотрудник не дотягивает по своим возможностям до той должности, которую занимает, подумайте, что и как можно исправить. Так, вы вряд ли можете обучить русскому языку того, кого в школе и институте не смогли этому обучить. Но попросить нажать на кнопку проверки орфографии в текстовом редакторе перед тем, как передавать документ или письмо дальше, вы можете.
3. Излишняя эмоциональность. Если сотрудник вызвал серьезные неприятности, не понял того, что вы ему 10 раз подряд разными способами пытались объяснить, – это, безусловно, огорчает, но не является поводом, чтобы на него кричать. Вряд ли ваши эмоции помогут сотруднику понять свои ошибки и исправят ситуацию в будущем. Поэтому научитесь полезному навыку держать себя в руках.
4. Сравнение с другими. «А вот Раиса…». Если бы вы могли поручить это дело Раисе – так и поручили бы! Если же вы сами дали задание сотруднику, который с трудом с ним справляется, – это был ваш выбор. Не надо манипулировать людьми без лишней необходимости. Кроме обид это мало что даст.
5. Отсутствие обратной связи. Если вы думаете, что человек, совершивший ошибку, сам поймет это, да еще и захочет исправить – это не всегда так. Да, действительно, с некоторыми людьми такой подход сработает, но для большинства он неприемлем. Хотите научить сотрудника хорошо справляться с определенной категорией заданий? Тогда вам придется давать ему обратную связь. Поверьте, вероятность успеха существенно повысится, когда вы сделаете это правильно.
6. Мелочные придирки. Если вы будто под микроскопом рассматриваете работу сотрудника, выискивая малейшие недочеты и не обращая внимания на то, что было сделано хорошо – вряд ли такой подход будет мотивировать к успешной работе. Недочеты есть всегда. Ваша задача – определить минимально приемлемый уровень качества и совместно с сотрудником его добиться. Не стоит страдать перфекционизмом и любую задачу стремиться выполнить «как можно лучше». Это обычно приводит к излишней потере времени и сил.
7. Шпионаж. Современные системы позволяют очень много – например, наблюдать в режиме реального времени за тем, что сотрудник делает в течение рабочего дня, следить за его перемещениями внутри офиса, перехватывать нажатия клавиш на клавиатуре и т.д. Если нет производственной необходимости, не используйте подобные средства. Они демонстрируют сотруднику, что вы его не уважаете и не доверяете. Вряд ли это улучшит его отношение к вам.
8. Демотивация. Когда вы даете обратную связь, помните о цели своей беседы. Если от этого разговора у человека останется только обида и гнев, то вряд ли он будет долго и хорошо работать в этой компании. Избегайте того, что может демотивировать сотрудника. Однако не забывайте и о том, что иногда некоторая степень неудовольствия допустима, иначе сотрудник не поймет, что ошибается, и не захочет исправлять свои ошибки.
9. Пустопорожний треп. Не говорите лишнего. Принимать обратную связь обычно болезненно для большинства людей. Чем короче будет такая беседа (в рамках разумного) – тем лучше.
10. Отсутствие подстройки к будущему. Любая подобная беседа должна заканчиваться тем, что сотрудник согласился с предложенными рекомендациями и вы договорились, что будет сделано дальше. Негативная обратная связь нужна не для того, чтобы обидеть или причинить боль подчиненному, а для того, чтобы он мог расти и развиваться. Поэтому, если он осознает, что надо делать и как, и захочет это делать – значит, вы добились поставленной цели.
Схема 3. Какие ошибки выдачи обратной связи допускают чаще всего
Как правильно принимать обратную связь?
Иногда кадровику приходится не только давать обратную связь, но и принимать ее. Как это правильно сделать? Положительная обратная связь обычно приятна, здесь советы не нужны. А вот негативная обратная связь может быть очень болезненной. Вот несколько рекомендаций, чтобы правильно принимать критику:
1. Будьте позитивны. Отделяйте себя, свою личность, от критики. Любой человек может ошибиться. Учитесь использовать приемы стресс-менеджмента для того, чтобы сохранять «покер фейс» (т.е. лицо игрока в покер, когда эмоции не видны наблюдателю). Это означает, что если вас ругают – вы должны сохранять то выражение лица, которое будет наиболее соответствующим ситуации.
2. Не возражайте. В большинстве случаев ваши оправдания ни к чему хорошему не приведут. Их, скорее всего, либо не услышат, либо, наоборот, воспримут как ваше нежелание воспринять обратную связь. Ни в том, ни в другом случае ничего хорошего это не принесет. Впоследствии, если вы на самом деле были правы, возможно, вам удастся это объяснить. Но не в момент критики со стороны руководства.
3. Демонстрируйте понимание. Никому не интересно разговаривать с человеком, который ничего не слышит. Используйте приемы активного слушания, чтобы собеседник видел, что вы мыслями рядом с ним, а не за тысячу километров.
4. Признавайте свои ошибки. Если есть конкретные ошибки, которые вы совершили, гораздо проще их сразу признать. Это выбьет почву из-под ног критикующего. Если же вы будете пытаться переложить свою вину на кого-то другого, в большинстве случаев это не получится, а только ухудшит ситуацию.
5. Дайте обещание. Если вы действительно можете исправить то, о чем вам сказали – пообещайте это сделать в ближайшем будущем. Это даст тому, кто вас критикует, ощущение того, что он добился поставленной цели, и беседа скорее закончится.
6. Возьмите тайм-аут. Если вам необходимо время, например, чтобы обдумать идеи, поступившие от кого-то из сотрудников, возьмите перерыв. Это даст вам возможность отложить на потом решение, продумать аргументы, посоветоваться с нужными людьми и т.д.
Если то, о чем шла речь, действительно важно, наметьте себе план на будущее. Что предпринять, чтобы не повторять допущенных ошибок? Нужно ли что-то скорректировать в своих представлениях или действиях? Продумайте один-два простых шага, которые позволят внедрить полученную обратную связь в свою работу и не сталкиваться в дальнейшем с подобными ситуациями.
Схема 4. Правила приема обратной связи
Обратная связь от подчиненных руководителю
Обратная связь в организации идет не только сверху вниз, но и в других направлениях. Иногда кадровик – тот человек, который доносит мнение трудового коллектива до руководителя. Это бывает в случаях, когда люди недовольны системой оплаты труда, условиями работы и т.д. Обратная связь может быть и позитивной. Используйте методику «Похвала почтового голубя», когда вы передаете руководителю те слова подчиненных, которые он может воспринять как комплимент себе.
Не всегда донести до руководителя негативную информацию бывает просто. Скорее наоборот, обычно это – сложная задача. Тщательно продумайте, что и как вы будете говорить. Подберите аргументы «за» и «против». Выберите подходящее время и место для разговора. Лучше такие беседы проводить наедине, без посторонних. По возможности предложите меры, которые могли бы разрядить обстановку.
Обратная связь после собеседования
На собеседования обычно приходит значительно больше людей, чем необходимо для закрытия вакансии. Чем точнее определены критерии сотрудника, которого вы ищете, – тем легче будет найти подходящего человека. Однако мнение соискателей о себе и своих возможностях может сильно отличаться от мнения со стороны и потребностей вашей организации. Если вы берете сотрудника на работу – обратная связь обычно не требуется. А тем, кому вы отказали, необходимо бывает вежливо оформить этот отказ.
Избегайте:
- указания на то, что запрещено законом (дискриминация по полу, возрасту и т.д.);
- заведомо ложной информации, которую можно легко проверить (вы говорите, что уже нашли кандидата, а резюме продолжает висеть на сайте вакансий);
- обидных для кандидата оценок (внешности, умений, знаний и т.д.);
- унижения кандидата (на стресс-интервью, при групповом отборе и т.д.).
Заготовьте типовой текст, который вы будете рассылать тем кандидатам, которые не прошли отбор. Учтите, что в некоторых ситуациях, когда непонятны критерии отбора, отказ может вызвать широкий общественный резонанс и получить дальнейшее развитие и обсуждение в социальных сетях, по сарафанному радио и т.д. Например, если кто-то из соискателей обиделся и решил «свести счеты» с вашей компанией. Это портит имидж и PR, в дальнейшем некоторые из подходящих специалистов могут не пойти на собеседования, прочитав на сайтах отзывов о компании о том, что вы обманываете, берете «своих» и т.д. Регулярно мониторьте подобные сайты и по возможности удаляйте подобные отзывы.
Обратная связь при увольнении
Когда сотрудник увольняется – это не конец отношений. Иногда они возвращаются. Поэтому постарайтесь сделать процесс расставания не слишком болезненным. Если плохой сотрудник от вас ушел – радуйтесь, этого достаточно, не обязательно давать ему развернутую обратную связь о том, как плохо он работал. Если же уходит хороший сотрудник – спросите, в чем причина? Это, возможно, позволит вам увидеть скрытые проблемы внутри организации и при необходимости обсудить с руководителем. Гораздо проще бывает удержать колеблющихся сотрудников, чем найти новых, обучить их, адаптировать на рабочем месте.
Тщательно обдумайте, что и как вы скажете при увольнении, если оно происходит не по инициативе работника, а по указанию сверху. Помните фразу, часто повторяющуюся в американских фильмах, о том, что любое сказанное слово может быть использовано против вас. От хорошей жизни люди обычно не увольняются. Если ко всем прочим неприятностям вы их еще дополнительно обидите своей обратной связью, они могут начать мстить. Самый простой и распространенный способ – это писать негатив в Интернете про вашу компанию. Поэтому постарайтесь разойтись полюбовно.
Если сотрудник просит у вас рекомендацию – подумайте о том, можете ли вы ее дать? Насколько вы готовы рекомендовать этого человека другим? Если не готовы – вы имеете право отказаться либо сказать то, что на самом деле думаете о его работе. На практике рекомендации просят редко. В отдельных случаях вы можете подготовить для действительно хорошего сотрудника рекомендательное письмо, это поможет ему в дальнейшем трудоустройстве.
Обратная связь по вопросам соблюдения дисциплины
Чаще всего это такие вопросы, как приход на работу вовремя, отсутствие прогулов и т.д. Иногда бывают случаи прихода на работу в нетрезвом виде, невыполнения своих прямых обязанностей и прочее.
Очень важно понимать, какие меры воздействия у вас есть. Желательно, чтобы они были прописаны письменно и известны работникам. Например, это может быть сделано в виде таблицы (Пример).
Пример. Наказания за дисциплинарные нарушения
Напомним, что ТК РФ в ст. 192 предусматривает всего три вида дисциплинарных взысканий:
- замечание,
- выговор,
- увольнение.
Применение дисциплинарного взыскания требует особого порядка, который включает затребование письменного объяснения с работника, соблюдения сроков и пр. Если же за какие-то проступки вы ввели «депремирование работников», то порядок уменьшения премии должен быть четко прописан в локальных актах. Оно не является дисциплинарным взысканием, однако нарушения дисциплины труда могут влиять на размер выплаты премии.
Независимо от того, наказываете вы работника за первое правонарушение или предпочитаете не замечать первые несколько раз, обязательно обсудите с работником ситуацию, скажите, что было нарушено и как это следует исправить.
Очень важно не преувеличивать тяжесть проступков. Потерять хорошего сотрудника легко, а найти – сложно. Если есть надежда, лучше дать шанс исправиться. Будьте аккуратны в словах и интонациях, когда говорите с сотрудником, помните о том, какой цели хотите добиться.
Личная критика
Иногда возникают сложные ситуации, когда кто-то из сотрудников не соблюдает нормы гигиены, от него плохо пахнет или он может неделю ходить с сальными волосами, в нестиранной одежде, что производит нежелательное впечатление на посетителей или даже на самих сотрудников компании. Часто это бывают люди, не взаимодействующие напрямую с клиентами, однако само их нахождение в офисе доставляет неудобства всем, кто столкнулся с таким человеком.
Это очень сложный и деликатный вопрос. Конечно, лучше, если этим займется его непосредственный руководитель, но он запросто может делегировать это дело кадровику.
Есть несколько способов решения проблемы:
1. Поговорить с этим человеком с глазу на глаз. Как бы деликатно вы ни подбирались к вопросу, все равно он будет воспринят резко болезненно. Объясните, в чем суть дела. Скажите, что это не только ваше личное мнение, но его разделяют и другие люди. Гораздо лучше ликвидировать проблему, чем о ней будут сплетничать все вокруг у него за спиной. В некоторых случаях такие разговоры помогают, и одного раза бывает достаточно.
2. Проведите небольшой тренинг по этикету и дресс-коду для сотрудников компании. Обозначьте четко минимально необходимые требования. Еще лучше сделать это в письменном виде, чтобы сотрудники подписали документ. Это позволит в случае необходимости говорить о несоответствии требованиям к занимаемой должности, т.к. иначе никаких причин для увольнения такого сотрудника у вас нет.
3. Если никакие меры не помогают, то можно попросить человека уволиться. Это крайняя мера, к которой приходится прибегать в ситуациях, когда прочие формы воздействия исчерпали себя.
В случае личной критики используйте метод «бутерброда». Сначала говорите о том, как цените этого сотрудника за профессиональные достижения (если это действительно так). Затем вкратце осветите суть проблемы, не переходя на личность, а говоря о сути вопроса и о том, какими мерами можно его решить. И заканчивайте по возможности на позитиве. В ряде случаев одной такой беседы бывает достаточно или через какое-то время ее приходится повторять.
В этой статье мы разобрали вопрос о том, как правильно давать и принимать обратную связь. Остановились на вопросах обратной связи при увольнении, после собеседования, при несоблюдении трудовой дисциплины и от подчиненных к руководителю. Тренируйтесь в навыке выдачи обратной связи, это – очень благодарное занятие, т.к. оно позволяет корректировать действия людей, не разрушая отношений с ними.
Зачем нужна обратная связь
Она позволяет решать несколько задач:
— Вдохновлять, мотивировать и развивать сотрудников. Человек понимает, как его оценивают в коллективе, какие преимущества у него есть, в каком направлении лучше расти. Это спасает от выгорания и помогает сохранить энтузиазм в работе. Руководителю тоже хорошо: он знает, какое настроение царит в команде, может вовремя принять меры и сохранить ценных специалистов.
— Устранять ошибки и избегать их в будущем. Если в работе что-то пошло не так, обратная связь помогает понять причины сбоя. Руководитель и сотрудник обсуждают проблему и решают, что делать, чтобы неприятная ситуация не повторилась.
— Выстраивать доверительные отношения. Это основа любой коммуникации. Каждый человек понимает, что происходит в команде, и не страдает от неопределённости. Он не живёт в страхе, что завтра утром к нему придут со словами «ты уволен». Знает, что может обратиться за советом к руководителю, обсудить возможности для роста и поделиться своими опасениями.
Какие есть виды обратной связи
Есть разные подходы к тому, как определять виды обратной связи. Рассмотрим вариант, где ключевой критерий — цель фидбэка. Например, замотивировать сотрудника или помочь ему лучше выполнять свои задачи. В зависимости от цели обратную связь можно разделить на три вида.
Поддерживающая. Её используют, когда нужно похвалить человека за его старания, ответственность, инициативу — за всё, что он делает хорошо. Не нужно ждать какого-то особого случая, чтобы выразить поддержку. И коллеге, и другу важно знать, что его ценят, его успехи замечают, с ним хотят работать и общаться. Это мотивирует и вдохновляет.
Поддерживающая обратная связь — самый простой и приятный вид фидбэка. Она помогает собеседнику увидеть свои сильные стороны, которые он может игнорировать. Например, можно в любой момент сказать коллеге, как комфортно с ним работать, что на него всегда можно положиться и быть уверенным в отличном результате. Если, конечно, это действительно так: важно оставаться искренним.
Корректирующая. В этом случае основная задача обратной связи — подсветить человеку его ошибки и подкорректировать действия, которые к ним приводят.
Например, сотрудник регулярно опаздывает на встречи, всем участникам приходится его ждать, из-за этого они не успевают обсудить запланированные вопросы. Важно объяснить человеку, к каким неприятным последствиям приводят его опоздания, и вместе с ним подумать, как избежать их в будущем.
Развивающая. Этот вид связи помогает сотруднику расти и улучшать свои навыки, а новичкам облегчает адаптацию в команде. Развивающий фидбэк используют, когда нужно подвести итоги работы за определённый период и указать на зоны роста: например, после испытательного срока.
Грамотно давать фидбэк — это навык, который нужно практиковать и совершенствовать. Все люди разные, к каждому собеседнику важно находить свой подход. Для жизненных и рабочих ситуаций можно выбирать готовые алгоритмы — модели обратной связи.
Какие модели обратной связи использовать
Есть несколько моделей, которые применяются для разных видов обратной связи. На примере трёх вариантов разберём, как они работают в профессиональной сфере.
Модель BOFF
Включает в себя четыре компонента:
1. Behaviour — действие, поведение. Руководитель указывает на события, из-за которых возникла проблема, в разговоре упоминаются только факты, без эмоций.
2. Outcome — результат. Проговаривает, к каким последствиям привело или может привести поведение сотрудника.
3. Feelings — чувства. Описывает эмоции, которые он испытывает в результате некорректного поведения подчинённого.
4. Future — будущее. Собеседники вместе обсуждают, какие шаги помогут избежать ошибок.
Пример: «Саша, вчера ты отправил нашему клиенту презентацию нового продукта, в которой встречаются ошибки в расчётах и опечатки в тексте. Из-за этого мы получили негативный отклик и рискуем испортить отношения с важным партнёром. Меня огорчает, что из-за простой невнимательности работа всей команды может быть проделана впустую. Давай будем дважды проверять документы перед отправкой — можешь обращаться ко мне, если требуется. Как считаешь, что ещё поможет избежать такой ситуации в будущем?»
Модель SOR
В неё входят три элемента:
1. Standard — стандарт. Руководитель напоминает сотруднику, какие в компании приняты правила и почему их важно соблюдать.
2. Observation — наблюдение. Рассказывает, в каких конкретных ситуациях человек нарушил эти правила или внутренние стандарты.
3. Result — результат. Объясняет, к каким последствиям привели действия сотрудника, какие возникли риски для бизнеса и лично для него. Задача в том, чтобы собеседник осознал, насколько важно следовать инструкциям, и начал это делать.
Пример: «Маша, у нас есть правило — готовиться к встрече и предупреждать участников, о чём она будет, если её назначаешь ты. Это нужно, чтобы все сотрудники пришли подготовленными, быстро решили актуальные проблемы и уложились в запланированное время. По встречам в понедельник и среду я заметила, что ты не готовишься к ним, не знаешь, что говорить, долго ищешь информацию, пока другие участники ждут. Из-за этого созвоны затягиваются, а результата всё равно нет. Приходится собираться ещё раз — это отнимает время и настраивает коллег против тебя. Тебе будет гораздо легче, если ты заранее продумаешь, о чём будешь говорить, и подготовишь нужные данные».
Модель EEC
Состоит из трёх пунктов:
1. Example — пример. Руководитель приводит сотруднику конкретные примеры его поведения.
2. Effect — эффект. Заостряет внимание на последствиях, к которым привели или могли привести действия подчинённого.
3. Congratulate/Change — поздравление или изменение. В зависимости от типа обратной связи менеджер либо хвалит человека и поздравляет с хорошими результатами, либо объясняет, что ему нужно изменить в своём поведении.
Пример: «Андрей, два дня назад ты провёл онлайн-лекцию для наших будущих студентов. После мероприятия мы получили много восторженных отзывов — слушатели отмечали, как хорошо была структурирована информация, ты говорил уверенно и по делу. В результате десять человек записались на наш новый обучающий курс — это отличный результат, поздравляю!»
Для корректирующей обратной связи можно использовать модели BOFF и SOR, а EEC — более универсальный инструмент, он подойдёт для всех видов фидбэка. Но независимо от алгоритма нужно соблюдать правила обратной связи. Иначе собеседник не воспримет сообщение, которое ему хотят донести: начнёт защищаться, спорить или, наоборот, закроется в себе.
Каким правилам фидбэка важно следовать
Разберём основные рекомендации, которые помогут бережно давать обратную связь и заботиться о чувствах собеседника.
Общаться наедине. Слушать критику в свой адрес — это больно и неприятно. Негативный фидбэк особенно сильно задевает собеседника в присутствии посторонних. На человека все смотрят, он чувствует стресс, сердце колотится, лицо наливается краской. Эффекта от такой обратной связи не будет, появится только злость и обида на говорящего. Поэтому нужно помнить о принципе «Ругать лично, хвалить публично».
Говорить о фактах, а не о личности человека. Фидбэк дают не чтобы покритиковать и вылить на кого-то свой негатив. Задача любой обратной связи — помочь собеседнику расти, лучше работать и достигать крутых результатов в профессии и жизни. Поэтому качественный фидбэк — это всегда обсуждение событий и действий сотрудника, а не субъективная оценка от руководителя.
Опираться на примеры, а не обобщать. Когда руководитель даёт фидбэк сотруднику, он должен говорить о конкретном событии, которое хочет обсудить. Обобщения ничего не дают собеседнику: это пустые обвинения, человек их не услышит и начнёт обороняться.
Давать обратную связь сразу после события. Фидбэк может потерять свою актуальность, если вспомнить о нём слишком поздно. Лучше сразу говорить человеку, что прошло не так, где он мог поступить иначе. Через месяц собеседник даже не вспомнит, о чём вообще речь. Но если событие было слишком стрессовым и эмоциональным, нужно немного подождать, когда человек успокоится и будет готов к диалогу.
Слушать собеседника и позволять ему высказываться. Во время беседы важно создавать комфортную и безопасную атмосферу, чтобы человек, которому дают обратную связь, мог делиться своими чувствами и мыслями. Возможно, у него есть дополнительная информация, она поможет руководителю понять его мотивы. Или его что-то тревожит и это состояние сказывается на работе. Честный диалог вызывает доверие, собеседники смогут лучше понять друг друга и наладить дальнейшую коммуникацию.
Правильно давать обратную связь непросто. Но принимать фидбэк — ещё сложнее. И этому тоже можно научиться.
Как принимать обратную связь
Выслушивать замечания не нравится никому, чего уж скрывать. Особенно если фидбэк дают в грубой форме: это сильно демотивирует. Но можно приучить себя правильно реагировать на обратную связь, чтобы извлекать из неё пользу и не обижаться. Вот несколько советов, которые в этом помогут.
Не спешить отвечать на критику, внимательно слушать собеседника. Постараться отделить его эмоции от реальных фактов и понять, в чём же всё-таки проблема, какую мысль хочет донести человек. Возможно, сначала возникнет желание защищаться — это естественно. Нужно отследить эту реакцию, взять паузу и успокоиться.
Участвовать в обсуждении, не молчать. После того как первые эмоции улеглись, можно приступать к диалогу: задавать уточняющие вопросы, делиться информацией, которую упустил собеседник, высказывать свои мысли. Делать всё это спокойно, без криков и истерики.
Принять объективную информацию. Если ошибка действительно была, не нужно спорить и доказывать, что виноват кто-то другой. Умение признавать свою вину — это признак сильной личности, такое поведение заслуживает уважения. А ошибаются все, нет идеальных специалистов.
Составить план действий. Чтобы получить пользу от обратной связи, стоит подумать, как учесть замечания в будущем. Можно вместе с собеседником обсудить дальнейшие шаги и постепенно внедрять изменения в работу.
Благодарить за фидбэк. У любой обратной связи благородная цель — так, по крайней мере, должно быть. Руководитель не хочет оскорбить, обидеть или обесценить чей-то труд. Его задача — помочь подчинённому стать лучше. Поэтому важно поблагодарить человека за то, что он говорит о своих наблюдениях и подсвечивает зоны роста.
Помогать собеседнику делиться обратной связью. Не все люди умеют давать качественный фидбэк. Если человек слишком резко разговаривает и не соблюдает базовые правила, ему можно об этом сказать. Вежливо объяснить, как стоит высказывать замечания, а какой вариант недопустим. Тогда в следующий раз диалог с этим собеседником пройдёт приятнее.
Просить фидбэк, если его не дают. Есть команды, в которых не принято давать обратную связь. Тогда можно запросить её, проявить инициативу. Вряд ли руководитель или коллеги откажут в просьбе. Если делать это постоянно, со временем станет легче принимать фидбэк и извлекать из него выгоду.
Обратная связь — хорошая возможность взглянуть на себя со стороны. Ею не стоит пренебрегать. Конечно, требуется время, чтобы научиться давать фидбэк и принимать его. Поначалу может получаться не очень гладко: будут захлёстывать эмоции и теряться правильные слова. Это не страшно. Если навык практиковать регулярно, постепенно станет проще его применять.
Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.
Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно.
Причины ошибок сотрудников
Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной:
- Некорректно поставленная руководителем задача.
- Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении.
На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Как избежать ошибок
Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:
-
Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации.
-
Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное.
Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.
Что делать, если подчиненный ошибся
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:
Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.
Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:
-
Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.
-
Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.
-
Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).
-
Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.