Как изменить организационную культуру

C  течением
времени  и
под воздействием обстоятельств культура может
претерпевать изменения.  Изменения в
содержании культуры требуются тогда,
когда существующая в организации культура не
способствует изменению поведения до
состояния, необходимого для достижения
желательного уровня организационной
эффективности. Говоря другими словами,
это требуется при значительных и
динамичных корректировках «правил
игры», к которым можно отнести следующие:

1) повышение
организационной эффективности и морали;

2)
основательное изменение миссии
организации;

3)
усиление международной конкуренции;

4)  значительные
технологические изменения;

5)
важные изменения на
рынке;

6)
поглощения, слияния, совместные
предприятия;

7)
быстрый рост организации;

переход от «семейного» бизнеса к
профессиональному управлению;  

9)
вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Организационная культура является
одним из направлений проведения
организационных изменений в
рамкахреализации стратегии
предприятия. В целом, реализация стратегии
должна проходить в следующих направлениях:

1) изменения в
структуре предприятия;

2)  изменения в
технологии;

3)  изменения в
выпускаемых товарах;

4)  изменения в
культуре.

Организационная культура не
является обязательным объектом
организационных изменений в том смысле,
что изменение организационной культуры
представляет очень сложную, а подчас и
невыполнимую задачу. Поэтому на стадии
определения стратегии необходимо
максимально учитывать то, какие трудности
с изменением организационной культуры
могут возникнуть при выполнении
стратегии, и стараться выбрать такую
стратегию, которая не требует осуществления
заведомо невыполнимых действий по
изменению организационной культуры. 

Изменение
организационной культуры — серьезная
кропотливая работа, требующая заранее
обдуманной системы действий. При этом
необходимо учитывать ряд важных моментов:

1.
Осуществлению любых серьезных
преобразований в организации непременно
должна предшествовать замена идейной
составляющей организационной культуры
на новую, активно разделяемую (или как
минимум пассивно признаваемую).
Следовательно, необходима большая,
многоэтапная подготовительная работа
перед любым изменением организационных
«рамок» (организационной структуры,
системы статусов и т.п.). 

2.
Изменение организационной культуры не
есть относительно замкнутый процесс с
заранее заданными конечными параметрами
и жесткой структурой действий, это –
открытый процесс. Следовательно, и
осуществлять проект «Развитие
организационной культуры» можно только
с постоянным определением и переопределением
как исходных обстоятельств, принимаемых
во внимание,
так и желаемых конечных результатов
деятельности. 

3.
Важнейшим условием успешности проекта
«Развитие организационной культуры»
является информационная система, без
искажений передающая информационное
воздействие по внутренним каналам
коммуникации и собирающая достоверную
информацию о состоянии организации. 

4.
Организационная культура не
терпит жесткого воздействия, при котором
она сама если и изменится, то трудно
предсказуемым образом, а люди окажут
адекватное противодействие, то есть
соизмеримое с «грубостью» воздействия. 

5.
Так как любое организационное изменение
несёт в себе элемент деформации, на
который так или иначе следует ответная
реакция культурного контекста организации,
то это влияет не только на успех изменения,
но и на успешность самой организации;
нет сомнения, что последнее для бизнеса
организации является первичным.

Руководство
любой организации, всерьез пытающейся
изменить культуру, должно начинать с
создания модели того, какой должна быть
новая культура,
т.е. ясно представлять, чем нужно управлять
и какой результат желательно получить.
Конкретные стратегии и степень успеха
зависят от силы существующей культуры
и масштаба желаемых изменений.

Таким
образом, проектирование процесса
изменений организационной культуры
предполагает выбор, в первую очередь,
теоретической концепции, в рамках
которой будут проводиться эти изменения и,
во-вторых, построение
алгоритмаизменения организационной
культуры.

Алгоритм
изменений организационной культуры может
включать в себя ряд последовательных
этапов:

1. Проведение
исследований для выявления особенностей
существующей организационной культуры:

—
проведение исследования по выявлению
организационных ценностей персонала;

—
проведение исследований по выявлению
ценностей высшего руководства предприятия;

—
проведение исследования по выявлению
стимулируемых моделей поведения
работников, по выявление мифов и преданий
организации;

—
проведение исследования по выявлению
моделей поведения, декларируемых высшим
руководством в качестве поощряемых и
неодобряемых.

2. Выявление
и классификация основных противоречий:

а)
внутри существующей организационной
культуры:

—
между группами работников, различающихся
по полу, возрасту, стажу работы на
предприятии, статусу, профессии и т.д.;

—
внутри производственных групп и
коллективов;

б)
между организационными ценностями и
ценностями, соответствующими изменившейся
стратегии предприятия:

—
необходимо провести анализ расхождений
между требованиями к персоналу
организации, реально подкрепляемыми
высшим руководством и требованиями,
описанными организационными ценностями,
нормами, моделями поведения.

3. Создание
четкого видения будущего с определением
основных критериев и показателей:

а)
На данном этапе формулируются параметры
новой организационной культуры через
описание:

—
требований к знаниям, умениям и навыкам
работников с учетом занимаемой должности;

—
правила поведения в конфликтных
ситуациях;

—
нормы и формы общения между членами
организации;

—
нормы и формы общения с клиентами;

—
изменившиеся организационные ценности
и.т.д.

Чаще
всего основные положения организационной
культуры (именно на данном этапе)
документально закрепляются руководством
в форме Корпоративного руководства
(либо Памятки для работников предприятия);

б)
После формулирования основных составляющих
новой организационной культуры необходимо
описать критерии, по которым можно
оценить степень соответствия /
несоответствия работников новой
культуре.

Выделенные
критерии должны быть максимально
адекватны, во-первых, параметрам новой
организационной культуры, во-вторых,
выполняемым функциональным обязанностям.

Все
выделенные критерии должны поддаваться
измерению (в той или иной форме). В
дальнейшем на основе данных критериев
возможно полное и четкое описание
должностных обязанностей персонала
организации.

4. Выбор
основной модели и методов осуществления
изменений.

а)
В качестве основных моделей изменений
могут выступать:

—
использование организациями собственных
СМИ;

—
создание системы ротации персонала;

—
создание системы обучения (повышения
квалификации) персонала;

—
работа с кадровым резервом (формирование
и планирование карьеры специалистов);

—
создание системы оценки персонала;

—
создание системы адаптации персонала.

На
наш взгляд, самой эффективной моделью
изменений в условиях крупного промышленного
предприятия является создание системы
оценки персонала;

б)
Выбор методов проведения изменений
должен основываться с учетом:

—
особенностей выбранной модели изменений;

—
длительности существования организации;

—
половозрастного состава;

—
имиджа организации;

—
выявления агентов и контрагентов
изменений;

—
особенностей существующей организационной
культуры и т.д. Этот  этап  работы 
является  самым  интересным, 
творческим,  но, одновременно, и самым
сложным:

—
всесторонне проанализировать научные
разработки в интересующем направлении;

—
проанализировать весь накопленный опыт
применения методов для реализации
избранной модели изменений;

—
выбрать адекватные методы.

Методы
изменения культуры
организации перекликаются с методами
поддержания культуры и могут включать
в себя:

—
изменение
объектов и предметов внимания со стороны
менеджера;

—
изменение стиля управления кризисом
или конфликтом;

—
перепроектирование ролей и изменение
фокуса в программах обучения;

—
изменение критерия стимулирования;

—
смена акцентов в кадровой политике;

—
смена организационной символики и
обрядности.

в)
Подробное описание модели изменений
организационной культуры (с полным
методическим обоснованием) и составление
программы реализации мероприятий по
изменениям.

Важнейшим
условием данного этапа является
обязательное документальное оформление
проводимых мероприятий (формы учета,
методики и т.д.). Любая модель должна
быть описана и принята соответствующим
лицом (или группой лиц), выступившим
инициатором изменений.

5. Проведение
мероприятий в строгом соответствии с
описанной моделью изменений организационной
культуры.

На
данном этапе происходит поэтапное
осуществление мероприятий с жесткой
фиксацией результатов в установленной
форме. По окончанию или в процессе
изменений необходимо выдавать рекомендации
по улучшению рабочих показателей и по
формированию корректирующих действий.

6.
Проведение корректирующих действий в
процессе, либо по окончании процесса
изменений.

По
продолжительности воздействия
корректирующие действия делятся на:

—
оперативные (немедленное воздействие);

—
пролонгированные (составление и
реализация комплексного плана
индивидуального развития работника,
построенного с учетом рекомендаций,
либо плана корректирующих мероприятий
по реализации процесса изменений).

Одновременно
с этим они могут касаться:

—
нормализации деятельности одного
работника;   

—
нормализации процесса изменений
(воздействие на группу/группы работников,
организацию в целом).

Индивидуальный
план развития работника составляется
на определенный период. Мероприятия,
содержащиеся в плане, должны быть
подобраны таким образом, чтобы быть
реально достижимыми в установленный
промежуток времени.

7. Получение
обратной связи от работников предприятия
о процессе изменений.

Получение
обратной связи является необходимым
условием проведения изменений
организационной культуры. Обратная
связь является основой для получения
информации относительно:

—
адекватности применяемых методов
изменений;

—
состояния самого процесса изменений;

—
необходимости и направленности
корректирующих мероприятий процесса
изменений;

—
отношения работников к процессу
изменений;

—
сторонников и противников процесса
изменений. Обратная связь может
осуществляться через применение
следующих методов:

—
анкетирование работников предприятия;

—
беседы;

—
опросы;

—
проведение собраний трудовых коллективов;

—
прочих социально-психологических
методов.

8. Контроль за
выполнением корректирующих действий. В
зависимости от формы корректирующих
мероприятий,контроль за
их выполнением осуществляют разные
лица.

Контроль за
выполнением оперативных корректирующих
действий на отдельных работников
осуществляют руководители подразделений
(непосредственные руководители),
являющиеся, как правило, менеджерами
изменений.Контроль за
корректирующими действиями по нормализации
процесса изменений осуществляют
менеджеры изменений, либо топ-менеджеры
организации. Контроль за
выполнением индивидуальных планов
развития работников осуществляют
непосредственные руководители, которые,
в свою очередь, обязаны отчитываться о
выполнении плана перед менеджерами
изменений. Контроль за
реализацией планов корректирующих
мероприятий осуществляют топ-менеджеры.

Поэтапное
выполнение всех шагов описанного
алгоритма позволит повысить эффективность
проводимых организационных изменений,
в том числе и изменений организационной
культуры.

Исследователи
процессов изменения организационной
культуры отмечают, что изменения в
культуре могут привести к изменениям
в поведении, и наоборот. В зависимости
от ситуации связь между изменениями в
поведении и культуре в ту или другую
сторону может обнаружиться в течение
периода, измеряемого от нескольких
месяцев до нескольких лет. Поэтому для
анализа важно различать изменения культуры
и другие организационные изменения и
исследовать их одновременно.

В.
Сате  выделяет
три возможных сочетания изменений в
поведении и культуре в организации. В
первом случае происходят изменения в
культуре без изменений в поведении. В
этом случае работники могут изменить
одно или несколько верований или
ценностей, но при этом они не способны
изменить свое соответствующее поведение,
так как не обладают требуемыми
для изменения поведения
в данных условиях способностями и
подготовкой.

Второе
сочетание  – это изменение
поведения без изменений в культуре.
В этом
случае один или более членов
организации, группа или
группы работников могут быть убеждены
в том, что организационные изменения должны
произойти, хотя при этом отдельные
работники могут не хотеть этого. В
зависимости от статуса и влиятельности
первыхизменения в
организации могут происходить в
задуманном ими направлении. Противники
изменений формально будут вынуждены
следовать выбранному курсу на изменения и
даже примут новые символы, но внутреннее
несогласие будет мешать переводу нового
в базовые термины организационной
культуры. Например, во многих коммерческих
организациях работают люди «старой
закалки», добросовестно выполняя свою
работу на профессиональном уровне в
новых  условиях,
однако сохраняя при этом старое мировоззрение.

Главная
проблема в этом случае – это
отсутствие приверженности и
последовательности в переводе своего
формального поведения в новую культуру,
то есть в
привычку. Люди меняют
свое формальное поведение либо
из-за боязни потерять работу, либо же
получают удовлетворение от умения
подстроиться к новому положению дел, а
не потому, что они глубоко верят и ценят
то, что их просят делать.

Третье
сочетание –  изменения происходят
и в области поведения, и в области
культуры. Это
ситуация постоянных изменений в том
смысле, что люди по-настоящему и искренне
верят и ценят то, как они по-новому делают
свою работу. Постоянность при этом
возникает из-за того, что каждая из
сторон (поведение и культура)
взаимно усиливают и поддерживают друг
друга. Это в свою очередь развивает
внутреннее удовлетворение в силу того,
что люди действительно все больше верят
в изменения,
меняя свое поведение и
дальше.

При
проведении изменений в культуре
организации возникает ряд трудностей.

В
особенности эти трудности порождаются
сопротивлением изменениям культуры.
Это становится явно заметным,
когдаизменения начинают
затрагивать глубинное содержание
организационной культуры (базовые
предположения, верования и ценности).
Отмечено, что проведение радикальных
и быстрых изменений в содержании
организационной культуры происходит
с большими трудностями и более болезненно,
чем проведение медленных изменений.
Аналогичная взаимосвязь обнаруживается
при проведении изменений в организациях
с сильной и слабой организационной
культурой. В целом степень сопротивления
изменениям в культуре организации
пропорциональна величине изменений по
содержанию, т.е. степени их радикальности
и силе преобладающей в организации
культуры.

Изменения в
культуре могут либо предшествовать,
либо следовать за изменениями поведения.
Первое происходит тогда, когда имеются
безусловные доказательства значительного
преимущества новых базовых предположений
по сравнению с существующими. В этом
случае от людей требуется одно – приобретение
новых знаний, компетенции и навыков,
необходимых для выработки соответствующих
образцов поведения.

В
том же случае, когда не имеется очевидных
доказательств преимущества новых
предположений, изменения культуры
скорее всего следуют за изменениями
поведения. Может сложиться и такая
ситуация, при которой изменения в
культуре могут произойти намного позже
после изменений поведения или даже
никогда не состояться. Специалисты
рекомендуют мененджерам, попавшим в
подобную ситуацию, «ловить момент».
Если менеджеры не могут сделать этого
сами, то следует использовать услуги
консультантов. И в том, и в другом случае
требуется «агент
изменений», который
вмешается в процесс воздействия на
желаемые изменения культуры.
При этом возможны два следующих подхода:

1) добиться
от людей и организации принятии новых
верований и ценностей;

2)
включение и социализация новых
людей в организации и увольнение людей.

Важно
определение факта изменения культуры.
Когда происходят изменения в
поведении в организации, то определить
это несложно, так как все как бы лежит
на поверхности. В случае с
культурой изменения происходят
в умах людей и трудно быть уверенным,
произошли изменения или
нет. Хорошей проверкой результативности
изменений культуры является тот факт,
что после ухода из организации
лидера – проводника
этой новой культуры люди продолжают
вести себя по-новому. Если руководство
организации пытается выяснить, произошли
ли изменения в
культуре, то это же косвенно свидетельствует
о том, удалось ли на самом деле этого
достичь или нет.

Факторы, влияющие на изменение культуры

Изменения в культуре организации необходимы тогда, когда нынешняя культура не способствует росту эффективности или не отвечает целям организации. На возможность изменения культуры влияет ряд факторов.

В результате влияния этих факторов (вместе или некоторых из них) организации может потребоваться корректировка поведения работников. Ситуации, сформированные вышеназванными факторами, следующие:

• необходимо повысить эффективность;
• миссия организации изменилась;
• усилилась конкуренция на рынке (местном или международном);
• внедряются новые технологии;
• меняется рынок;
• организации проводят слияние или поглощение;
• организация быстро растет;
• организация выступает на международный рынок.

Подготовься к ЕГЭ и ОГЭ

Разбор ошибок в домашних заданиях с преподавателями, которые прошли через экзамен и знают все тонкости формата

Узнать подробнее

Три пути в изменении культуры

Культуру можно менять тремя путями.

1. Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В этой ситуации меняется одно или несколько убеждений работников, часть ценностей, но общие стандарты поведения остаются прежними. Это самый незначительный уровень изменений.
2. Меняется поведение, но культура остается прежней. Это возможно при появлении субкультур, когда группа из нескольких работников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у большинства. Если субкультура усилит влияние – произойдут изменения. Этот уровень часто служит индикатором кризиса в организации.
3. Меняется и поведение, и культура. Самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения.

Методы изменения организационной культуры

Прежде, чем проводить мероприятия по изменению культуры, необходимо подготовиться. Для этого сначала происходит осознание необходимости смены культуры, затем определяют уровни, на которых будет проводиться изменение (отдельные работники, группы работников, отделы, организация в целом). Также учитывают уровень сложности воплощения изменений. Определяют силы, которые будут облегчать изменения, а также возможные препятствия. При нахождении препятствий определяют степень сопротивления, причины, методы преодоления. Затем выбирают стратегию изменений, которую можно будет корректировать по мере воплощения. Только после прохождения всех этапов подготовки начинают реализацию изменений и оценивают их эффективность.

Методы изменения культуры:

• смена фокуса внимания менеджеров (переключение на новые объекты или нормы поведения);
• смена стиля управления конфликтами;
• смена управления кризисными ситуациями;
• изменение организационных ролей и их содержания (применяется на этапе обучения новых сотрудников);
• смена системы стимулирования и ее критериев;
• смена кадровой политики;
• смена символов;
• замена обрядов и церемоний другими, более значимыми.

При осуществлении изменений очень важно закрепить их так, чтобы они остались надолго. Также трудности в проведении изменений связаны с тем, что сопротивление им неизбежно.

Также, чем масштабнее изменения по охвату, тем выше сопротивление. Проведение быстрых и радикальных перемен проходит с большим трудом, чем при постепенном внедрении нововведений в жизнь организации. Эффективное руководство организацией подразумевает внедрение изменений в культуру. При грамотном подходе изменения получают положительную реакцию со стороны сотрудников. Оценку изменений проводить сложно, но если мероприятия тщательно подготовлены изначально, сделать ее проще, исходя из заранее заданных параметров.

Изменение организационной культуры — это самая сложная задача, которую вы когда-либо предпринимали. Ваша организационная культура была сформирована за годы взаимодействия между участниками организации. Изменение принятой организационной культуры может показаться скалистым камнем в гору.

Организационные культуры формируются по определенной причине. Возможно, нынешняя культура соответствует стилю и комфортной зоне основателя компании и старшей команды.

Культура часто повторяет преобладающий стиль управления. Поскольку менеджеры склонны нанимать людей так же, как они, установленная организационная культура подкрепляется новыми нанимателями, а также действиями и поведением более долгосрочных сотрудников.

Трансформация текущей культуры

Организационная культура растет со временем. Людям нравится современная культура. Чтобы люди рассматривали изменение культуры, обычно должно происходить значительное событие. Событие, которое порождает их мир, такие как флирт с банкротством, значительная потеря продаж и клиентов, новый генеральный директор с другим мировоззрением и повесткой дня или потерей миллиона долларов, может привлечь внимание людей.

Вы обнаруживаете в процессе, что даже если ваша текущая культура не является дисфункциональной или плохой, она может не эффективно поддерживать выполнение ваших наиболее значимых целей. Возможно, вам потребуется настроить культуру, чтобы лучше поддерживать текущие ценности и цели, или вам может потребоваться полная перестройка культуры.

Даже тогда, чтобы признать, что организационная культура является виновником и принять необходимые меры для ее изменения, это непростое путешествие. Ни в коем случае не намерение тривиализировать трудность опыта изменения организационной культуры, обобщенную в этой статье. Он требует приоритетности и постоянного, постоянного внимания.

Лучшие рекомендации по изменению организационной культуры

Это лучшие идеи о создании культурных изменений, которые могут помочь вашей организации расти и трансформироваться.

Когда люди в организации осознают и осознают, что их нынешняя культура должна трансформироваться для поддержки успеха и прогресса организации, могут произойти изменения. Но изменения не очень хороши, и изменения нелегки. По самой своей природе, изменение вашей культуры на рабочем месте является грязным и сложным

Хорошие новости? Возможно изменение организационной культуры. Это требует понимания, приверженности, времени и инструментов.

Шаги в изменении организационной культуры

В изменении культуры организации предпринимаются три важных шага.

1. В более ранней статье обсуждается, как понять вашу нынешнюю культуру. Прежде чем организация сможет изменить свою культуру, она должна сначала понять текущую культуру или то, как сейчас происходит в организации.Потратьте время, чтобы продолжить работу, рекомендованную здесь, прежде чем перейти к следующим шагам.
2. Как только вы поймете свою нынешнюю организационную культуру, ваша организация должна решить, куда она хочет пойти, определить ее стратегическое направление и решить, как должна выглядеть организационная культура для поддержки этого успеха. Какое видение имеет организация для своего будущего и как должна измениться культура для поддержки достижения этого видения?
3. Наконец, люди в организации должны решить изменить свое поведение, чтобы создать желаемую организационную культуру. Это самый сложный шаг в изменении культуры.

Планирование желаемой организационной культуры

Организация должна планировать, куда она хочет пойти , прежде чем пытаться внести какие-либо изменения в организационную культуру. Имея четкую картину того, где организация в настоящее время, организация может планировать, где она хочет быть следующей.

Миссия, видение и ценности: , чтобы обеспечить основу для оценки и оценки текущей организационной культуры, вашей организации необходимо разработать картину желаемого будущего. Что организация хочет создать для будущего? Как это принесет пользу вашим сотрудникам и другим заинтересованным сторонам организации?

Вам нужно изучить свою миссию, видение и ценности как для стратегических, так и для основанных на ценности компонентов организации.

Ваша управленческая команда должна ответить на такие вопросы, как:

• Каковы пять самых важных ценностей, которые вы хотели бы видеть в своей организационной культуре?
• Являются ли эти значения совместимыми с вашей текущей организационной культурой? Они существуют сейчас? Если нет, почему бы и нет? Если они так важны, почему вы не достигаете этих ценностей?
• Четко ли сформулированы и распространены ваша миссия и видение, чтобы сотрудники могли четко понимать направление организации и где они вписывались в нее?

Далее вы спрашиваете:

Что должно произойти для создания культуры, желаемой организацией? Вы не можете изменить организационную культуру, не зная, где ваша организация хочет быть или какие элементы текущей организационной культуры необходимо изменить. Какие культурные элементы поддерживают успех вашей организации, или нет?
Например, ваша команда решает, что вы тратите слишком много времени на то, чтобы соглашаться друг с другом, а не бросать вызов прогнозам и предположениям других членов команды, которые, как правило, были неверными.
Во втором примере члены вашей ключевой управленческой команды, которые должны возглавлять компанию, проводят большую часть своего времени, создавая коллектив с различными членами команды на индивидуальной основе, и продвигают отдельные повестки дня, в ущерб сплоченному функционирования всей группы.
В третьем примере сотрудники вашей компании, как представляется, принимают решение, но, по правде говоря, ждут благословения владельца или основателя компании, чтобы они действительно продвигались вперед по плану.
В четвертом примере ваши менеджеры не могут ожидать, что все сотрудники будут нести ответственность и подотчетность от сотрудников, которые назначены или которые добровольно заявили о принадлежности к задаче или проекту.Мисс сроки? Никаких последствий. Мисс, определяющая конкретный рынок клиентов, прежде чем разрабатывать новый продукт? Никаких последствий, и всем было весело работать на блестящем новом.
В каждой из этих ситуаций некоторые компоненты организационной культуры будут препятствовать вашей организации продвигаться вперед с успехом, которого вы заслуживаете. Вам необходимо сознательно идентифицировать культурные орудия и принять решение об их изменении.

Однако, зная, какая желаемая организационная культура выглядит недостаточно, недостаточно. Организации должны создавать планы по обеспечению того, чтобы желаемая организационная культура стала реальностью.

Изменение организационной культуры

Труднее изменить культуру существующей организации, чем создать культуру в совершенно новой организации или команде. Когда организационная культура уже установлена, люди должны отучивать старые ценности, предположения и поведение, прежде чем они смогут изучить новые.

Два наиболее важных элемента для создания организационных культурных изменений — это поддержка и обучение.

• Исполнительная поддержка: Руководители в организации должны поддерживать культурные изменения и способы, помимо словесной поддержки. Они должны проявлять поведенческую поддержку культурных изменений. Руководители должны внести изменения, изменив свое поведение. Для руководителей чрезвычайно важно последовательно поддерживать изменения.
• Обучение, общение и наставничество: Изменение культуры зависит от изменения поведения. Члены организации должны четко понимать, что от них ожидается, и должны знать, как на самом деле делать новое поведение, как только они были определены. Обучение может быть очень полезным как в общении с ожиданиями, так и в обучении новому поведению. Наставничество и эффективная коммуникация также помогут сотрудникам учиться и меняться.

Дополнительные способы изменения организационной культуры

Другими важными компонентами, влияющими на изменение культуры организации, являются:

• Создание утверждений о ценности и убеждениях: использовать целевые группы сотрудников по отделам, поставить миссию, видение , и значения в словах, которые отражают их влияние на работу каждого сотрудника. На одну работу работник заявил: «Я ценю качество качественного ухода за пациентами, внимательно слушая каждый раз, когда говорит пациент». Это упражнение дает всем сотрудникам общее понимание желаемой культуры, которая фактически отражает действия, которые они должны совершать на своей работе.
• Практика эффективного общения: информирование всех сотрудников об организационном процессе изменения культуры гарантирует приверженность и успех. Говорить сотрудникам о том, что ожидается от них, имеет решающее значение для эффективного изменения организационной культуры.
• Обзор организационной структуры: может потребоваться изменение физической структуры компании, чтобы привести ее в соответствие с желаемой организационной культурой. Например, в небольшой компании четыре различных бизнес-подразделения, конкурирующие за продукт, клиентов и внутренние ресурсы поддержки, могут не поддерживать создание эффективной организационной культуры.Эти единицы вряд ли совпадут, чтобы поддержать общий успех бизнеса.
• Рассмотрите возможность перемещения сотрудников и команд: вы хотите создать чувство сплоченности и товарищества, необходимое для групп, которые должны работать вместе, чтобы обслуживать клиентов.
• Перепроектируйте свой подход к наградам и узнаванию: вам, вероятно, потребуется изменить систему вознаграждения, чтобы поощрять поведение, жизненно важное для желаемой организационной культуры.
• Просмотрите все рабочие системы , такие как поощрения сотрудников, методы оплаты, управление производительностью и выбор сотрудников, чтобы убедиться, что они соответствуют желаемой культуре.
  Например, вы не можете просто вознаграждать индивидуальную производительность, если требования вашей новой организационной культуры указывают на совместную работу. Общий бонус старшего лидера не может вознаградить достижение целей его отдела, не признавая важность того, чтобы он хорошо играл с другими в команде руководства для достижения своих организационных целей.

Вы можете изменить свою организационную культуру, чтобы поддержать достижение ваших бизнес-целей. Изменение организационной культуры требует времени, обязательств, планирования и правильного исполнения, но вы можете это сделать. Да, ты можешь.

Взгляните на первые шаги, которые необходимо предпринять, чтобы изменить корпоративную культуру.

Зачем менять корпоративную культуру

Несколько лет назад наша компания перешла к новому этапу развития. «Полюс» двигался сразу по двум важным трекам. Это цифровизация и повышение мощностей действующих предприятий, а таже создание и развитие методологический базы по целому ряду бизнес процессов.

Но любые изменения на первоначальных этапах неизбежно сопровождаются сопротивлением: все новое пугает людей. Ситуация осложнялась тем, что «Полюс» — территориально распределенная компания, которая работает в нескольких регионах России. Это мешало командам почувствовать себя единым целым и затрудняло многие внутренние процессы.

Для нас же было важно вовлечь в процесс всех сотрудников — от топ-менеджмента до рабочих на производственных площадках. Это и стало главным драйвером для изменения корпоративной культуры.

«Полюс» никогда не был авторитарной компанией. Мы идем через убеждение, открытый диалог с нашими бизнес-единицами. И в этом диалоге важно слышать, насколько проводимые изменения укладываются в тот или иной процесс.

К примеру, раньше в каждой единице компании были собственные регламенты подбора персонала. И пока мы не объяснили, зачем нужна унификация, не доказали коллегам необходимость изменений, не выслушали их опасений, мы не могли двигаться дальше. Так «Полюс» действует во всех своих проектах, в том числе и при выстраивании корпоративной культуры.

Из чего состоит этика компании

Чтобы внедрять изменения, в первую очередь нам нужно было договориться о том, как мы ведем себя внутри компании. Поэтому фундаментом для новой культуры стал Кодекс корпоративной этики. Процесс его создания и внедрения включал несколько основных элементов.

Изучение мнений сотрудников

Для начала мы выяснили, что думает персонал. Основной целью было найти те точки соприкосновения, которые объединяют разные группы сотрудников, — рабочих, линейных руководителей и топ-менеджеров.

Прежде чем проводить опросы, мы объясняли персоналу, насколько важно договориться о внутреннем взаимодействии и понять, что ценно для каждого из нас. Подчеркивали, что мнение каждого человека будет обязательно учтено и станет частью наших общих правил.

В итоге люди сами приходили в отдел кадров и просили анкеты, чтобы их заполнить. Больше 10% от общей численности персонала приняли участие в анкетировании и фокус-группах.

Причем там не было кондовых вопросов в духе «назовите четыре главных для вас ценности». Сотрудников спрашивали, на что они обращают внимание при взаимодействии с коллегами, какой они хотят видеть компанию, какие ценности, по их мнению, реализуются или не реализуются в нашей корпоративной среде.

Это, кстати, потом очень помогло внедрению самого кодекса. Сотрудники осознали, что документ не придумали где-то наверху. Он стал результатом того, что они сами говорили на фокус-группах и писали в анкетах.

По итогам исследования нам удалось сформулировать основные ценности «Полюса»: эффективность, развитие, профессионализм, сотрудничество, безопасность и стабильность. Кроме того, мы определили стандарты и правила поведения в компании, которые охватывали взаимодействие с коллегами, деловыми партнерами, а также наши обязательства перед обществом.

Обучение

На первом этапе мы организовали масштабное очное обучение на разных уровнях — руководителей бизнес-единиц, управляющей компании и линейных менеджеров. В свою очередь, линейные менеджеры по готовым материалам проводили обучение среди рабочих.

Также в «Полюсе» разработали большой дистанционный курс на собственной образовательной платформе. Любой новый сотрудник обязательно должен этот курс пройти. Делать это можно не только на работе, но и дома. Кроме того, мы рассказываем о кодексе на очных ориентационных семинарах в рамках адаптационной программы для новичков.

Координаторы по этике

Для реализации кодекса в компании создали институт координаторов по этике. Это не должность, а люди, которые глубоко разбираются в том, что написано в нашем кодексе. К ним сотрудники могут обратиться в любой момент, если им что-то непонятно или возникла сложная ситуация. Координаторы проходят регулярное обучение, которое фокусируется на общении с людьми, техниках взаимодействия и решений ситуационных задач.

«Горячая линия» кодекса

На нее любой сотрудник может позвонить в сложной этической ситуации, чтобы донести свое негодование или сомнения до руководства компании. Например, в какой-то момент мы начали получать повторяющиеся нарекания в адрес линейных руководителей одной из бизнес-единиц. Сотрудники жаловались на некорректное взаимодействие — хамство, ругань, переход на личности.

Стали предметно разбираться, что там происходит и почему. Оказалось, действительно есть проблема: отсутствует управленческая культура.

Чтобы исправить ситуацию, совместно с предприятием разработали тренинг для линейных руководителей. Главной задачей было дать им навыки коммуникации с сотрудниками, управления командой. Ведь почему руководитель кричит, переходит на личности? У него просто не хватает инструментария, и он не знает, как бывает иначе.

На этот тренинг мы направляли принудительно. Этот тот редкий случай, когда все-таки пришлось включать административный ресурс. Охватили весь линейный состав и в итоге получили от участников очень хорошие отклики. А количество обращений с жалобами на некорректное поведение резко снизилось.

Как меняться по заявкам сотрудников

Раз в два года мы проводим исследование вовлеченности сотрудников. Один год уходит на само исследование и еще год — на то, чтобы отреагировать на боли и проблемы, которые беспокоят людей. Исходя из полученных запросов, каждая бизнес-единица готовит план корректирующих мероприятий.

Как правило, просьбы очень простые и понятные. На какие-то мы можем реагировать сразу, а какие-то требуют более длительных и серьезных решений, в том числе инвестиционных. Но мы обязательно освещаем этапы их реализации сотрудникам. К примеру, людей беспокоило отсутствие нормальной связи на производственных площадках. Многие работают вахтовым методом и удалены от семьи, им хочется пообщаться с родными по видеосвязи, находясь в закрытых поселках.

По итогам программы мероприятий, разработанной и реализованной ИТ-службой компании, мы значительно улучшили и расширили возможности доступа к wi-fi.

Еще одна проблема, которую выявили по итогам последнего исследования, состояла в том, что людям не хватает информации о происходящем в компании. В итоге мы совместно с PR-подразделением пересмотрели систему информирования сотрудников.

Какие нужны инструменты коммуникаций

Вместе с изменением корпоративной культуры мы постарались изменить внутренние коммуникации таким образом, чтобы постоянно поддерживать диалог. Причем речь идет как об общении руководства с персоналом, так и сотрудников между собой.

Вот лишь несколько примеров того, что мы успели сделать на сегодняшний день.

• Расширили тематику корпоративной газеты

В частности, усилили повестку, касающуюся развития социально-бытовых условий.

• Создали понятный алгоритм проведения очных встреч руководства с коллективами

Если раньше это был монолог, сконцентрированный исключительно на производственных показателях, то теперь все иначе. Перед встречей мы собираем темы и вопросы, интересующие сотрудников. И исходя из их интересов, строятся доклады нескольких руководителей. А сами встречи проводятся в режиме диалога.

Поначалу директорам было сложно перейти в диалоговый формат. Но нам здесь помогают коллеги из пиар-службы. Они на регулярной основе проводят обучение руководителей, которое укрепляет и ораторские навыки, и способность работать с «живой» аудиторией.

• Организовали «прямую линию» с гендиректором компании, на которой он отвечает на вопросы сотрудников

Первая «прямая линия» заняла примерно 1 час 40 минут. Отклик аудитории был очень позитивным.

• Запустили механизмы, укрепляющие неформальные горизонтальные связи и контакты

Например, у нас есть такой виртуальный инструмент как «Сказать спасибо». Его можно использовать, когда хочется поблагодарить коллег за сотрудничество, эффективность, профессионализм или другие моменты, отражающие корпоративные ценности.

Также в компании работает сервис «Random кофе», позволяющий познакомиться с коллегами. Сотрудники подают заявку на участие в этой программе, и система сама случайно подбирает коллегу для знакомства. И если вы находитесь в одном регионе, можно встретиться, выпить кофе, рассказать друг другу, чем занимаетесь. Скажем, человек из финансового подразделения может даже не представлять, чем занимаются айтишники. А на такой встрече есть возможность понять специфику чужой работы, задать вопросы.

Каких результатов удалось достичь

Все перечисленные инновации в области этики и коммуникаций уже дали «Полюсу» вполне понятный и измеримый результат.

За последние пять лет:

• вовлеченность персонала выросла с 43% до 51%;
• лояльность — с 54% до 79%;
• информированность — с 34% до 67%.

По итогам всей этой работы мы сделали для себя один важный вывод. Людям не стоит ничего навязывать. Нужно просто уметь их слышать и правильно реагировать на услышанное.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

Корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если здороваться и чистить зубы по утрам является для вас нормой, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы вы поступали именно таким образом. Это не нужно стимулировать и контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое ваше поведение «ненужным и невыгодным», изменить его все равно будет нелегко.

Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…

Какой бывает корпоративная культура?

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других — неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» — тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором — имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

На что влияет корпоративная культура?

Конфликты в организации чаще всего происходят в результате «нестыковки» ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность коллективно принятых решений, кроме прочего, определяется и тем, что именно считается нормой, что представляет ценность. Наши затраты на стимулирование и контроль также находятся в прямой зависимости от корпоративной культуры. «Нормальное» поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого нужного и важного будет довольно сложно.

Где корни корпоративной культуры?

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Кто управляет корпоративной культурой?

Корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь — неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала . Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

Какая корпоративная культура нам нужна?

Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса, каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него — открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия — стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам, законам…

Подумайте, какая корпоративная культура необходима вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Опишите подробнее, что должно стать приоритетом для сотрудников, в чем они должны быть убеждены, какое поведение они должны считать нормальным.

Как изменить корпоративную культуру?

Предлагаем следующий алгоритм:

1. Определите, чего вы хотите добиться в результате изменений.
2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей вашего бизнеса.
3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами.
4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определив, какие действия должны считаться нормой. Определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что им необходимо считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это доступным, понятным языком в виде конкретных действий и простых понятий. Если возможно, вовлеките в процесс предварительного обсуждения высшее руководство и максимальное количество сотрудников. После этого можно проводить направленные на конкретный результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с привлечением наибольшего количества персонала (в идеале — всех сотрудников).
5. Согласуйте (утвердите) ваши разработки с высшим руководством и убедитесь в том, что все сотрудники с вами согласны. Сделать это будет легко, если персонал принимал участие в обсуждении.
6. Распространите разработки (принципы, ценности, убеждения) в компании с помощью всех доступных вам средств коммуникации.
7. Согласуйте систему стимулирования с декларируемыми ценностями таким образом, чтобы для каждого сотрудника приоритетным являлось то, что приоритетно для компании.
8. Согласуйте систему контроля с ценностями, которые декларируете. Наличие контроля над объектом — свидетельство его важности.
9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций-доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны, и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд.
10. Добейтесь того, чтобы руководители личным примером постоянно демонстрировали поведение, установленное нормами, и с искренним недоумением живо реагировали на поведение сотрудников, не соответствующее им. Параллельно можно «создавать героев» — публично поощрять, награждать (иногда даже преувеличивая заслуги) тех, кто, следуя нормам, добился важных для бизнеса результатов.
11. Замечайте сотрудников, которые следуют за вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И наоборот — не замечайте тех, кто не следует, и то, что неправильно. Не говорите об этом.
12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, чего требуете от персонала.

С чего начать?

Как обычно, с целей. Определите, чего вы желаете достичь. Зачем вам понадобилось заниматься вопросами корпоративной культуры? Что вы хотите получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это нам даст?

То, что становится нормой, продиктовано ценностями и убеждениями и не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только вы внедрите в сознание сотрудников основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией станет легче управлять. Сотрудникам будет легче договариваться, и гораздо реже будут возникать производственные конфликты, вызываемые зачастую конфликтом ценностей.

Сколько это стоит?

Дорого. Во-первых, потому, что это длительный процесс. Во-вторых — львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае, если существует позитивная обратная связь) или ослабляя (если обратной связи нет и вопросу не уделяется должного внимания).

Существует «закон моделирования», когда подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже сами не отдавая себе в этом отчета или на словах выступая против руководителя.

Поэтому руководитель должен определить, что он желает увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример . Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные» . Если я желаю, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я желаю, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не «тянули все на себе», то наделяю полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя. Я даю им возможность почувствовать ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников). Кроме того, я терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь делать так, чтобы эти ошибки больше не повторялись. Если я желаю, чтобы мои подчиненные не делегировали работу своим подчиненным, я тоже выполняю работу лично. А для того, чтобы они отчитывались о выполнении работы, я сам оперативно информирую их о результатах работы компании в целом и о некоторых результатах работы, проделанной мной.

Довольно высока и цена ошибки. Если вы начнете декларировать ценности и нормы, не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными: разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм. Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому. В любом случае знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!

Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:

а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить вредно. Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит;

б) делая То и Так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности, и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно и не голословно.

Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг по разработке элементов корпоративной культуры. Но за вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не совершит.

И последнее. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и проводить периодически) корпоративную встречу — The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100, и 200 человек (желательно не больше) могут прекрасно работать на такой встрече как одна команда, обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании.

Тест «Управляем ли мы корпоративной культурой?»

Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1. Можете ли вы перечислить все элементы, входящие в понятие «корпоративная культура», и объяснить причину, по которой для вас и вашей компании важно ими управлять? (ДА/НЕТ)
2. Имеете ли вы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы важны для вас в вашем персонале? (ДА/НЕТ)
3. Если вы ответили «да» на второй вопрос, оценивали ли вы реальную картину — каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения персонала вашей компании? (ДА/НЕТ)
4. Какие ценности и нормы поведения поощряются в вашей компании с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? (ДА/НЕТ)
5. Есть ли у вас четкое видение желаемой корпоративной культуры компании и план действий по ее формированию/изменению? (ДА/НЕТ)
6. Учитываются ли возможные негативные последствия для корпоративной культуры при изменении систем отбора, обучения, продвижения, стимулирования кадров, системы оценки исполнения и контроля, а также информационных систем? Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий? (ДА/НЕТ)
7. Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное» поведение, принесшее важные результаты для компании и самого героя легенды? (ДА/НЕТ)
8. Является ли руководитель живым примером «правильного» поведения для сотрудников? (ДА/НЕТ)
9. Объясняются ли новым сотрудникам во время программы адаптации/ориентации нормы поведения в компании? (ДА/НЕТ)
10. Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т. п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения? (ДА/НЕТ)

Если у вас получилось 9–10 ответов «нет» : ничего страшного, как правило, отечественные компании не уделяют внимания корпоративной культуре.

Если у вас от 2 до 7 ответов «да» : вы всерьез задумались над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал. Давайте объединим наши усилия.

Если у вас 8–9 ответов «да» : скорее всего, следует еще раз честно ответить на вопросы теста, заново обдумав каждый ответ.

Если у вас 10 ответов «да» : либо в компании с корпоративной культурой все обстоит хорошо и вы в совершенстве освоили невидимые рычаги управления персоналом, либо…

Комментарии к тесту

Основными элементами корпоративной культуры, управляющими поведением персонала, являются ценности, нормы поведения и убеждения.

Как подсистема, система корпоративной культуры определяется воздействием других подсистем, таких как:

• стратегия компании;
• кадровая политика;
• система планов компании;
• система стимулирования;
• система контроля и оценки исполнения;
• содержание работы («дизайн» должности, поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
• система компенсации;
• система обучения;
• система аттестации;
• оперативное руководство.

В свою очередь, корпоративная культура оказывает значительное воздействие на все подсистемы компании.

Кстати, если вы не управляете корпоративной культурой в вашей компании, это еще не значит, что ею никто не управляет…

Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике — именно с этой целью он был составлен.

Желаем успехов!